Отчет по практике в ОАО "Газпромнефть"

       выплата ежемесячных и ежеквартальных премий;

       развитая бонусная система;

       наличие оплачиваемых отпусков с сохранением личных премий.

Для менеджеров по продажам, занятых в оптовых и корпоративных продажах система бонусов и поощрений несколько отличается, поскольку зачастую достижения договоренностей и заключения сделки занимает более длительное время и иногда может выходить за рамки календарного месяца. Другими словами, если бы для них оплата труда состояла только из оклада и процента от продаж, то для них были бы характерны сильные колебания доходов от месяца к месяцу. Для того, чтобы сгладить данную ситуацию, руководством была разработана и внедрена система бонусов, зависящая от качества работы сотрудника и достигнутых им результатов в предыдущие периоды.

Следовательно, трудовые доходы каждого работника не ограничиваются какими-либо максимальными размерами, а зависят от достигнутых  результатов. Месячная тарифная ставка, оклад, а также доплаты и надбавки, предусмотренные действующим законодательством, выплачиваются работникам при выполнении личного задания независимо от результатов работы предприятия. Другие доплаты, надбавки и поощрения, установленные в компании, выплачиваются с учетом этих результатов..

В дополнение к этому руководство компании стремится стимулировать  персонал не только за счет экономических стимулов. Существуют и неденежные способы мотивации персонала:

       организация корпоративных мероприятий для сотрудников;

       обучение;

       возможность карьерного роста.

Сравнивая систему мотивации сотрудников в компании, можно попытаться проанализировать насколько она является сбалансированной по соотношению денежных и неденежных стимулов. Первая группа стимулов является более широкой и продуманной, она охватывает одновременно несколько категорий работников и применима для разных направлений деятельности компании. При этом одновременно для каждого из них существуют свои особые моменты, учитывающие специфику деятельности сотрудников. Группа нематериальных стимулов является менее развитой, главным образом это связано с тем, что количество персонала в компании очень велико и уделять внимание каждому сотруднику для поддержания в нем личной заинтересованности для руководства редко представляется возможным. Кроме того, рабочий день построен таким образом, что найти время для организации каких-либо мероприятий в непраздничные периоды также является сложной задачей.

Таким образом, была рассмотрена организация процесса осуществления продаж в компании «Газпромнефть-Омск», обозначены основные направления деятельности соответствующего департамента: оптовое, розничное и корпоративное. Изучены принципы  классификации корпоративных и оптовых покупателей, критерии по которым предприятия относятся к той или иной группе клиентов. Была изучена должностная инструкция начальника направления розничных продаж, проанализированы поглотители времени работников департамента в целом, а также сформулированы результаты внедрения в компании нового программного продукта для работы с клиентскими базами «1С: Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)». Также была рассмотрена система мотивации сотрудников компании и в частности департамента продаж, способы формирования оплаты труда для разных направлений деятельности. Руководство стремится стимулировать личную заинтересованность персонала не только денежными, но и нематериальными показателями, однако на данный момент последние являются не так широко разработанными.

Раздел 3. Анализ финансовых показателей и поиск проблем в организации продаж

В настоящее время для организации важно иметь возможность гибко реагировать на изменения внешней среды, сопоставляя затраты и результаты деятельности в зависимости от различных условий развития ситуации. Для достижения этой цели составление годового Бюджетного пакета осуществляется в трех вариантах: оптимистичном, пессимистичном и реалистичном. То есть процесс контроля подкрепляется некоторыми элементами процедуры прогнозирования, таким образом осуществляется регулярный внутренний контроль.

Процесс контроля деятельности компании заключается в контроле исполнения бюджетного пакета, что достигается через систему ключевых финансовых показателей, достижение которых находится под контролем генерального директора. Итак, внутренний контроль достигаемых результатов осуществляется на этапах планирования и завершения определенного периода.

Показатели, на основании которых происходит контроль деятельности, включают основные финансовые характеристики: выручку, чистую прибыль, рентабельность оборота капитала, затраты, дивиденды на акции, фактические и плановые объемы реализации. Динамика последнего показателя представлены ниже на рисунке 5, также в него включен столбец, отражающий объемы продаж в корпоративном секторе:

Рис. 7. Динамика плановых и фактических объемов продаж нефтепродуктов

Если проанализировать динамику объема продаж для корпоративного сектора, то можно отметить, что в среднем за рассматриваемый период времени он находится на уровне 41% от общего объема реализации. Что же касается 2010 и 2011 годов, то средняя за эти два года пока находится на уровне 44%, однако вероятнее всего, что к концу 2011 года текущий показатель снизится с 46 до 43-44% из-за того, что на него повлияет сезонность спроса.

Для того, чтобы более детально оценить финансовое положение компании, был произведен анализ следующих характеристик:

1. Показателей рентабельности:

Таблица 5

Расчет показателей рентабельности

Видно, что на финансовые результаты деятельности фирмы оказали влияние общемировые кризисные тенденции, однако после того, как экономика начала восстанавливаться, вновь появилась положительная динамика их роста.

Для большей наглядности того, как изменялась динамика некоторых из рассмотренных показателей, ниже приведен график:

Рис. 8. Динамика некоторых показателей рентабельности за 6-летний период

Исходя их формы графиков, можно судить о том в каких пропорциях изменялись прибыль организации и валюта баланса в отчетной документации. В среднем за рассматриваемый 5 летний период уровень прибыли на единицу стоимости активов составляет 17,4%.

2. Также была рассмотрена работа компании с дебиторской и кредиторской задолженностью. Динамика изменения отношения первого показателя ко второму представлена на следующей графике.

Рис. 9. Динамика отношения дебиторской и кредиторской задолженности

Исходя из приведенного графика, можно сделать вывод о том, что к концу рассматриваемого периода дебиторская задолженность значительно уменьшилась, что говорит о качественной работе с клиентами и грамотном подходе к формированию групп корпоративных и оптовых клиентов, поскольку не возникает проблем с возвратом долгов. Иначе выглядит ситуация с собственными долгами компании: несмотря на то, что ее абсолютное значение сократилось с 1,667 до 1,086 млрд. руб., соотношение ДЗ и КЗ не являются в достаточной мере сбалансированными. Тем не менее, в последнем отчетном периоде наблюдается положительная динамика их соотношения.

Так же были рассчитаны некоторые показатели деловой активности предприятия за 2010 год:

 Коэффициент срочной ликвидности составляет 0,8. Такое значение значительно отклоняется от нормы в 1,5-2,5. Однако это объективно обусловлено спецификой деятельности компании.

 Оборачиваемость запасов составляет 21,85 дней.

 Оборачиваемость средств в расчетах равняется 29,93 дней.

Можно сделать вывод о том, что такие короткие периоды оборачиваемости – менее одного календарного месяца – говорят об эффективности функционирования организации, о наличии массовой потребности в ее услугах и о том, что ее позиции являются высоко конкурентоспособными по сравнению с другими компаниями.

С целью выявления существующих проблем в департаменте продаж, был проведен опрос 8 рядовых сотрудников, по два от каждого направления продаж. На основании полученных результатов была произведена оценка важности названных ими вариантов. Каждый респондент оценивал важность, решаемость и серьезность нерешения проблемы по 5-бальной шкале, таким образом, максимальный балл, который могла набрать одна из проблем, составляет 40 баллов:

Таблица 6

Определение главной проблемы в работе департамента продаж

Можно сказать, что первые четыре проблемы являются в некоторой степени взаимосвязанными, поскольку затрагивают отношение персонала к рабочему процессу, сказываются на приверженности к фирме и уровне мотивации. Каждая из них в отдельности не представляет значимой угрозы для компании, однако вместе они могут иметь синергетический эффект, который увеличит их значимость для работодателя. Поэтому требуется устранить хотя бы некоторые из них.

Появление проблемы №5 явилось закономерным следствием внедрения нового информационного продукта. Устранить данную проблему можно двумя путями: первый – провести дополнительные обучающие тренинги, второй – собрать информацию о необходимых доработках в системе, усовершенствовать продукт, заказав эту стадию у его разработчиков, а после провести обучения уже на обновленном программном обеспечении.

Шестая проблема затрагивает недоработки в области маркетинга, с которыми пришлось столкнуться сотрудникам департамента продаж уже при исполнении их прямых обязанностей. Это означает, что концепция продвижения данного продукта лояльности имеет ряд недостатков, которые можно решить в рамках дальнейшей работы над дипломом.

В дополнение обозначенные проблемы уже самостоятельно были классифицированы по ряду дополнительных критериев:

Таблица 7

Классификация проблем департамента продаж