Отчет по практике в ОАО "Газпромнефть"

Рис. 4. организационная структура ОАО «Газпромнефть-Омск»

Исходя из приведенной выше организационной структуры, можно выделить несколько основных направлений деятельности управления продажами в компании «Газпромнефть-Омск»:

Рис. 5. Основные задачи управления продажами в компании «Газпромнефть-Омск»

Из приведенных выше рисунков видно, что управление продажами в компании занимают значимое место, кроме того отдельно внутри деятельности по реализации продукции можно выделить работу с корпоративным сектором. На долю реализации юридическим лицам приходится порядка 44% всех объемов продаж ГСМ.

Технология совершения продаж в корпоративном секторе строится по следующему алгоритму:

Таблица 3

Технология заключения и ведения сделок в корпоративном секторе

Продолжение таблицы 3

В компании принята следующая система классификации корпоративных клиентов:

 I группа – предприятия с коэффициентом ликвидности больше, либо равным 0,899 и положительным виртуальным залогом;

 II группа – предприятия с коэффициентом ликвидности больше, либо равным 0,899, но не имеющие виртуального залога;

 III группа – предприятия с коэффициентом ликвидности меньше 0,899, но имеющие положительный виртуальный залог;

 IV группа – предприятия с коэффициентом ликвидности меньше 0,899 и не имеющие виртуального залога.

Для определения того, к какой группе будет отнесено то или иное предприятие специалисты отдела анализа рынка и ценообразования проводят экспресс-анализ кредитоспособности клиентов, основным показателем служит общий коэффициент покрытия. После этого для кредитоспособных компаний рассчитывается максимальный размер отгрузки с отсрочкой платежа и определяется размер виртуального залога, который представляет собой величину гарантии платежа, даже в случае банкротства предприятия.

Для того чтобы более объективно взглянуть на организацию труда сотрудников компании, на соответствие условиям идеального регламента была проанализирована должностная инструкция начальника направления розничных продаж ОАО «Газпромнефть-Омск».

Таблица 4

Оценка должностной инструкции начальника направления розничных продаж на соответствие критериям идеального регламента

Можно говорить о том, что должностная инструкция начальника направления продаж в большей степени соответствует критериям идеального регламента. В нем освещены все необходимые области работы, описаны трудовые обязанности, процесс делегирования, ответственности. Таким образом, нормативная база для эффективного функционирования отдела является грамотно проработанной.

Для более детального анализа организации деятельности отдела продаж также был произведен анализ поглотителей времени, чтобы рассмотреть то насколько на в повседневной практике жизнеспособно исполнение требований должностных инструкций (см.приложение 1).

Несмотря на то что, в отделе все же существуют определенные причины, которые поглощают рабочее время персонала и снижают трудоотдачу и производительность каждого рабочего дня, нужно отметить, что список этих причин является довольно коротким. В случае необходимости большинство из них может быть в короткие сроки исправлены при помощи небольших структурных или организационных изменений.

В конце 2010 года была предпринята попытка в большей степени автоматизировать деятельность отдела продаж, а в частности процессы управления взаимоотношениями с клиентами. Эта процедура осуществлялась на основе внедрения решения «1С: Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)», на платформе «1С: Предприятие 8». Апробация данного проекта была осуществлена в середине прошлого года на базе «Газпромнефть-Тюмень». Внедрение нового программного продукта позволило повысить качество управления продажами, выстраивать более перспективные отношения с клиентами и разрабатывать успешную стратегию взаимодействия с ними.

Проект внедрения «1С: CRM» был реализован в рамках «Программы унификации предприятий нефтепродуктообеспечения» и являлся продолжением проекта «Повышение эффективности оптовых, мелкооптовых и розничных продаж», в рамках которого состоялась разработка необходимой методологической базы и технических заданий на внедрение единой учетной политики. Реализация проекта помогла достигнуть стандартизации и унификации процессов продаж нефтепродуктов и процессов взаимоотношений с клиентами.

Для привлечения новых потребителей и удержания лояльных клиентов, компания регулярно проводит какие-либо акции праздничного или бонусного характера для стимулирования спроса (см. приложение 2). В среднем в год проходит порядка 4-7 крупных акций, участие в которых может принять каждый автомобилист города и области. В качестве конкретного примера можно привести одну из последних акций, проводящихся на регулярной основе раз в 53 месяцев, – «Время экономить». Время проведения одной акции – 1,5 месяца. В рамках этой программы лояльности, любой автомобилист, совершивший заправку на АЗС «Газпромнефть» с 12 до 15 часов дня при следующей покупке получает 3% скидку. В качестве другого примера можно привести акцию «Выбери свой путь», в рамках которой все владельцы карт лояльности «нам по пути», при совершении покупки в период с 1 июня по 15 июля получает подарок от компании. Следует отметить, что такие мероприятия более характерны для розничного рынка.

Деятельность департамента продаж является ключевой, поскольку определена направлением функционирования всей компании в целом. В этой связи стимулирование сотрудников, занятых в продажах, играет важную роль в работе всей организации и непосредственно связано с достижением поставленных плановых количественных и качественных показателей развития. К главным задачам в области управления трудовыми ресурсами в компании относят:

 создание благоприятного психологического климата;

 создание корпоративной культуры;

 грамотное и всестороннее стимулирование персонала;

 профессиональный рост сотрудников.

Мотивация сотрудников «Газпромнефть-Омск» осуществляется денежными и неденежными способами. Для каждой категории работников разработана индивидуальная система оплаты труда: для топ-менеджмента – оклад и большая премиальная часть, для сотрудников департамента продаж – небольшой оклад и процент с продаж, для большинства остальных сотрудников – оклад и квартальные премии. Ниже на графике приведена динамика средней заработной платы работников:

Рис. 6. Динамика изменения среднемесячной заработной платы работников компании «Газпромнефть»

Исходя из приведенного графика, можно говорить о том, что компания не только стремиться развивать свой персонал, но и также опасается потерять ценных сотрудников. Так в кризисный период 2008-2009 гг, наблюдается повышение средней оплаты труда работников компании. При этом социально значимые элементы, такие как ДМС, страхование от несчастных случаев, питание и прочее были сохранены.

Существующий подход к формированию системы оплаты труда для разных категорий сотрудников является рациональным, поскольку активизирует те стимулы к работе, которые необходимы для каждой определенной должности. Например, если оплата труда сотрудника из отдела продаж была бы в большей части сформирована окладом, а не процентов, он мог бы позволить себе более халатно подходить к своим обязанностям, будучи застрахованным от потери большей части заработной платы, однако в данном случае, ему приходится усердно работать для повышения  собственного благосостояния.

Вопросы всесторонней мотивации сотрудников, задействованных в различных направлениях продаж, всегда являются актуальными для компании, поскольку, как уже было отмечено, реализация продукции является превалирующим направлением деятельности «Газпромнефть-Омск». В организации существуют следующие пути материального поддержания мотивации труда:

       повышающий коэффициент, который включен в оклад каждого сотрудника и зависит от его результатов деятельности;