Концепция, функции и сущность управленческого учёта

Решающее влияние  на создание центров ответственности  оказывают организационная и  производственная структуры предприятия.

Организационная структура управления отличается большим  разнообразием и зависит от множества факторов. Она официально находит свое выражение в штатном расписании. Фактически организационная структура обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных целей и задач. Организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

• характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности предприятия;

• форм организации управления (линейная, линейно-функциональная, матричная);

• соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;

• соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

• соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

• уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

Наличие и влияние  этих факторов на каждом предприятии  сугубо индивидуально, и поэтому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах доходит до четырех-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

Производственная  структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и  взаимосвязи на каждом уровне управления производством. Различают два типа производственных структур: по продукту и по технологии. Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Производственная структура, организованная по однородности технологических операций, предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании.

Хозяйственно-экономическое  положение каждого подразделения  определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, разными уровнями управления регулируется внутренним экономическим механизмом.

Понятие внутреннего  экономического (внутрихозяйственного) механизма включает совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития как всего предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся планирование, ценообразование, стимулирование, учет, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется с помощью системы показателей оценки и контроля деятельности подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и выполненных работ, с помощью состава затрат, включаемых в собственные расходы подразделения, и выявление результатов хозяйствования.

Организационная и производственная структуры предприятия  и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учета. Обозначим общие принципы управленческого учета.

1. Удовлетворение потребностей персонала разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации. Управленческий учет как система должен быть организован на предприятиях на всех уровнях (нулевом, первом, последующем).

2. Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты по принципу «затраты – объем переработки сырья – прибыль». Затраты признаются достаточно обоснованными, если производственные мощности подразделений имеют оптимальную загрузку.

3. Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности. Отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы, готовую продукцию, уровни прибыли является обязательным в управленческом учете.

4. Контроль объема производства, собственных затрат и прибыли каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет. Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия.

Для успешной организации  управленческого учета по центрам  ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их, исходя из:

• объема полномочий и ответственности;

• функций, выполняемых центром.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, нужно подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций. Центр  затрат – структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуются планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, делятся на центры регулируемых и произвольных затрат. Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Например, в производственном подразделении (цехе) существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяют исходя из нормативных затрат на единицу продукции и запланированного объема выпуска. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции. Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами таких центров могут быть конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля.

Центр продаж является разновидностью центра ответственности  и представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование центра и суммой выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж и определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Для оценки результатов  деятельности каждого подразделения  необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром  ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание центров  прибыли в рамках центров ответственности.

Центром прибыли  называется подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так  и за прибыль. В таких центрах  доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение  использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Для такого центра основным контролируемым показателем является прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Управление центром прибыли осуществляется при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также об исполнении бюджета.

Центр инвестиций является подразделением, руководитель которого отвечает не только за выручку  и затраты, но и за капиталовложения. В качестве примера можно назвать потребительское общество, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

В коммерческих организациях большое значение имеет  деление центров ответственности  на основе выполняемых ими функций на основные и вспомогательные. Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров. Затраты сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К основным центрам ответственности можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую. При определении центров ответственности необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Каждый из центров ответственности может быть центром затрат, доходов, прибыли или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором – по объекту продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвертом – по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производство, маркетинг, технические разработки, учет, контроль). Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели.