Компьтерные системы бюджетирования

Продолжение таблицы 1

Таким образом, для определения конечной стоимости системы для принятия решения о внедрении необходимо учитывать не только стоимость лицензий, но и затраты, связанные с внедрением и дальнейшим обслуживанием, поддержкой и обновлением системы, обучением пользователей, поддержкой инфраструктуры.

2.2 Проблемы и оценка результатов внедрения автоматизированной системы

Половина проблем внедрения вытекают из неправильного выбора автоматизированной системы. Оставшаяся половина обычно связана с организационной несогласованностью действий клиента и компании, осуществляющей внедрение. Вот лишь некоторые из подобных проблем:

      Взаимное перекладывание ответственности с Заказчика на Исполнителя и наоборот;

      Желание в течение периода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось;

      Неудачный выбор времени внедрения.

Очевидно, что предвидеть все возможные проблемы формализовать все условия в договоре между сторонами невозможно. Но наиболее типичные конфликты сторон можно предотвратить, следуя заранее согласованной технологии внедрения.

Взаимное перекладывание ответственности

Взаимное перекладывание ответственности сторонами обычно является следствием некачественно составленного договора на внедрение и приводит к затягиванию сроков, снижению энтузиазма и охлаждению отношений между клиентом и поставщиком системы.

Значительно облегчает процесс внедрения автоматизированной системы бюджетирования создание совместной рабочей группы с участием специалистов Заказчика и Исполнителя. В состав такой группы рекомендуется включить ведущих специалистов Заказчика из подразделений, непосредственно занятых в процессе планирования и анализа бюджета.

Другой немаловажный фактор успеха - максимальное содействие Исполнителю в обеспечении его информационными материалами. Заказчику стоит еще до начала внедрения ознакомить Исполнителя с документацией, регламентирующий процесс бюджетирования, с тем, чтобы минимизировать время, необходимое Исполнителю для обследования. Это позволит избежать ошибок и неточности в реализации автоматизированной модели бюджета.

Желание в течение периода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось. [6,c. 8]

Желание в течение периода внедрения охватить необъятное, как правило, приводит к печальному результату, а вернее к его отсутствию. Так же как и перекладывание ответственности за отрицательный результат, непреодолимое стремление улучшить бюджетную модель наблюдается с обеих сторон. Заказчик стремиться за оговоренную сумму выжать из исполнителя максимум возможного, а исполнитель порой идет на поводу, не желая портить сложившихся партнерских отношений.

Однако следует помнить, что при внедрении автоматизированной системы бюджетирования важен не процесс, а результат. Известное правило 80/20 (80% трудозатрат, позволяющих получить лишь 20% результата) лучше применять с точностью до наоборот. Помогает не отрываться от действительности следование детально обозначенному календарному плану. Такой план целесообразно включить в качестве приложения к договору между сторонами, определив ответственных, продолжительность и результат каждого этапа работ. По итогам проведения предварительного обследования системы планирования, используемой до автоматизации, следует детализировать календарный план и утвердить его перед началом внедрения на самом высоком уровне.

Неудачный выбор времени внедрения.

Несмотря на то, что актуальным вопрос приобретения автоматизированной системы становиться именно в период составления ежегодного бюджета, это наиболее неудачный момент начала внедрения. Период составления бюджета ручным способом можно использовать для проведения обследования при условии, что специалисты, задействованные в бюджетном процессе, входят в рабочую группу и не менее трети рабочего времени посвящают обследованию.

Создание макета бюджета на основе данных уже прошедшего периода также нельзя назвать удачным, так как ценность такой автоматизированной модели для практического применения не высока. Также неподходящим является время незадолго до начала составления бюджета, так как дополнительные трудозатраты на освоение нового ПО, составление бюджета, основных обязанностей специалистов банка может привести к естественному отторжению новой автоматизированной системы и отрицательным результатам.

Наиболее подходящим можно считать период сразу после утверждения бюджета, составленного ручным способом.

Внедрение можно считать удачным, если:

      соблюдены запланированные сроки внедрения;

      система отвечает требованиям, приведенным с Приложениях 1 и 2;

      выявлены существенные ошибки в бюджете, сформированном ранее без использования автоматизированных средств;

      подготовлен необходимый комплект документации, позволяющей осуществлять дальнейшую эксплуатацию системы с минимальной зависимостью от конкретных исполнителей.

Не зависимо от того, кто осуществляет внедрение автоматизированной системы специалисты банка, разработчики ПО или консультанты в конечном итоге желательно наличие как минимум следующего комплекта документов:

                       Руководства для администратора и пользователя по программному обеспечению;

                       Задание на внедрение автоматизированной системы;

                       Программа и методика испытаний;

                       Технологическая инструкция.

Практика показывает, что включение в перечень документации описания технологического процесса или подробной технологической инструкции более чем желательно. В процессе реализации часть пунктов рабочего задания теряет свою актуальность, в то время как другая часть требует дополнительной детализации и описания технологии работы. Кроме того, наличие технологической инструкции снижает зависимость банка от персоналий. При смене сотрудников, занятых в бюджетном процессе период обучения навыкам работы с ПО и созданной автоматизированной моделью бюджета будет в этом случае минимальным.

Оценить эффективность внедрения автоматизированной системы позволяет создание модели бюджета на основе тех же данных, которые использовались для создания бюджета традиционными методами (до внедрения). Преимущества автоматизированной системы по сравнению с составлением бюджета ручным способом становятся более очевидными, если внедрение было успешно осуществлено незадолго после утверждения старого бюджета. Выявление в результате сравнения двух бюджетов точных соответствий данных, а также расхождений в пользу использования автоматизированной системы повышают доверие к бюджетным данным, полученных автоматизированным способом и делают переход к автоматизированной модели бюджета безболезненным для специалистов всех управленческих уровней.

3 Возможности 1 С предприятие 8. Управление производственным предприятием как ERP системы бюджетирования

Мировыми лидерами рынка зарубежных программных ERP-продуктов и систем считаются компании SAP и Oracle . Из разработчиков на территории СНГ можно выделить фирму «1С», выпустившую на рынок систему нового поколения - «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием», предоставляющую широкие возможности для решения задач комплексного управления предприятием и финансового анализа протекающих процессов. Оно наиболее полно реализует функциональные возможности системы программ «1С:Предприятие 8». Для предприятий Казахстана в 2007 году была выпущена локализованная версия данного продукта - «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием для Казахстана». Она уже активно внедряется и используется на крупных предприятиях Казахстана. При этом заказчиками являются не только производственные, но и торговые и сервисные предприятия.

Продукт «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием для Казахстана» является комплексным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Оно позволяет организовать единую информационную систему для управления различными аспектами деятельности предприятия:

1. Управление производством, в том числе: 

     планирование производства;

     управление затратами и расчет себестоимости;

     управление данными об изделиях;

     управление основными средствами и планирование ремонтов.

2. Управление финансами, в том числе:

     бюджетирование;

     управление денежными средствами;

     управление взаиморасчетами;

     бухгалтерский и налоговый учет;

     формирование консолидированной отчетности;

     управление складом (запасами);

     управление продажами;

     управление закупками;

     управление отношениями с покупателями и поставщиками;

     управление персоналом, включая расчет заработной платы;

     мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия [7,c. 12].

Для предприятий холдинговой структуры ведется сквозной управленческий учет по всем организациям, входящим в холдинг. Управленческий учет ведется по данным, зафиксированным в документах, но при этом не зависит от способов и самого факта ведения регламентированного учета. Факт совершения операций вводится один раз и получает в дальнейшем отражение в управленческом и регламентированном учете.

Продукт «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием для Казахстана» может использоваться в ряде подразделений и служб производственных предприятий, включая:

                       Дирекцию (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству, главный инженер, директор по кадрам, директор по ИТ, директор по развитию);

                       Планово-экономический отдел;

                       Производственные цеха;

                       Производственно диспетчерский отдел;

                       Отдел главного конструктора;

                       Отдел главного технолога;

                       Отдел главного механика;

                       Отдел сбыта;

                       Отдел материально технического обеспечения (снабжения);

                       Отдел маркетинга;

                       Склады материалов и готовой продукции;

                       Бухгалтерию;

                       Отдел кадров;