Компьтерные системы бюджетирования

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития [3, c. 12].

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.

Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

Таким образом, бюджетирование, в случае реализации описанного комплекса мероприятий, является эффективной технологией управления бизнесом.

1.3 Необходимость постановки и внедрения системы бюджетирования на предприятии

К внедрению и постановке системы бюджетного управления (бюджетирование) уделяется огромное внимание и большой интерес среди многих отраслей бизнеса. Но, несмотря на проявленный интерес, во многих компаниях бюджетирование отсутствует, его просто нет или не оно не работает.

Прежде всего, необходимо понимать, что же такое бюджетирование? Одно из наиболее полных и точных определений, дал Дипломированный институт бухгалтеров по управленческому учету (CIMA-The Chartered Institute of Management Accountants): «Количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть снижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». Иными словами – процесс планирования и контроля финансово- экономического состояния предприятия.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Любая компания, и люди в частности как индивиды, устанавливают для себя определенные цели развития, кем они хотели бы стать, чего достичь, сколько зарабатывать, и так далее, фактически любая компания идет по тому же пути. Иными словами, выработать определенную, четкую стратегию достижения заданной цели. Если человек сам, определяет для себя по какому пути следовать и что нужно предпринять для получения результата, то в компании необходимо учитывать определенные факторы. Конечно же, любой руководитель может спустить «сверху» ту или иную задачу самостоятельно, без участия и согласования служб компании, но, как правило, единоличное принятие решения, особенно в бюджетировании и планировании не работает. Нельзя просто так увеличить план продаж или услуг потому, что так хочется, необходимо провести определенный анализ или спрос тех или иных услуг или продуктов на рынке, а для этого уже необходимо подключить как минимум производственников, маркетологов, на худой конец, финансовую службу компании, которая несет не последнюю роль в деятельности компании. Как показывает практика, при единоличном принятии определенного решения руководителем, несет крах, т.е. получается все с точностью до наоборот.

Для успешного управления, и при постановке определенной цели, необходимо научится совмещать подходы как сверху вниз, так и снизу вверх.

Часто решения принимаются (т.е. планирование) без прогнозов. Планированию должно предшествовать прогнозирование. Для успешной постановки системы бюджетного управления и ее работы в дальнейшем, необходимо четко обозначить функции и полномочия исполнителя. Например, руководитель отдела продаж должен строго отвечать за продажи, производственник за производство, маркетологи за продвижение продукта на рынке, т.е. руководители компании должны нести ответственности только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут действительно влиять.

Как правило, руководитель компании не должен, знать больше, например своего подчиненного или заместителя по производству, иначе, зачем ему заместитель. Такой подход и централизация управление имеет место быть только когда компания на грани фола или на стадии становления, когда действительно необходим жесткий контроль, но когда компания находится в устойчивом положении, такой подход не эффективен. Принятие решений будет очень медленным, и это скажется на общих результатах деятельности компании.

Поэтому, при построении финансовой структуры, с жестким определением полномочий и ответственности, руководителю необходимо тщательно взвесить все за и против, это очень серьезный и важный шаг.

Переходить к децентрализации финансовых полномочий и ответственности можно, если выполняются следующие условия:

- у руководства компании есть уверенность в том, что децентрализация части функций управления приведет к повышению эффективности предприятия в целом; ·

- предприятие работает в условиях бездефицитности бюджета движения денежных средств (в противном случае руководители центров финансовой ответственности могут не выполнить свои планы из-за того, что их не обеспечили сырьем и материалами, которые отдел материально-технического обеспечения не смог закупить, т.к. не было денег).

Руководитель, однозначно хочет повысить и план продаж и план производства, которые на практике не всегда выполнимы. Поэтому, как правило, лучше иметь несколько вариантов бюджетов, точнее, их расчетов, а именно: оптимистичный расчет, пессимистичный расчет и оптимальный. При составлении бюджета, возможно, упустить очень важную информацию, или она просто не была известна, чтобы была возможность быстро и оперативно откорректировать те или иные показатели, необходимо создать универсальную, но тем временем и унифицированную финансовую модель.

Наибольшей популярностью среди компаний является бюджет движения денежных средств. Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной. К тому же, бюджетирование движения денежных средств (cash flow) легче всего внедрить, т.к. данный инструмент является объективным в том смысле, что он не зависит от учетной политики, принятой на предприятии, в отличие от бюджета доходов и расходов (profit & loss statement) и бюджета балансового листа (balance sheet), которые напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании. [4,c. 3]

Бюджетное управление должно быть строго систематизировано, путем регламентации. В регламенте и положении о бюджетировании необходимо четко и ясно прописать весь процесс бюджетного управления, его исполнение, контроль и ответственность. Многие службы и подразделения могут оказать нежелание участия в бюджетном процессе, т.к. он действительно отнимает некоторое количество времени, но это неизбежно. Поэтому и необходим регламент, но его наличие недостаточно, он должен утверждаться на самом высоком уровне руководства компании, и именно в этой ситуации «спускаться» сверху вниз и нести в себе очень четкую и жесткую ответственность за неисполнение или несвоевременную сдачу бюджета, заявок, форм, и т.д.

Создать бюджетный комитет, в составе которого должны быть ключевые руководители компании, назначить исполнителей с теми или иными функциями, это очередной этап постановки бюджетного управления. Бюджетный комитет на основании регламента, четко устанавливает сроки и последовательность составления бюджета: когда, кому, что и как. Разрабатывает механизм оперативной корректировки и его порядок, перед утверждением окончательного варианта бюджета.

На сегодняшний день, не каждая компания может автоматизировать процесс бюджетирования, путем внедрения ERP системы, но некоторым, на стадии становления бюджетного управления может показаться еще и рано, здесь необходим индивидуальный подход, и каждый выбирает, опять же, правильный для себя путь.

Достаточно и на практике, так и есть, в компании создается финансовая модель на базе Microsoft Excel, и в ней и ведут так называемое бюджетное управление. Известны факты внедрения компаниями ERP системы, но по разным причинам, происходил возврат в Excel, либо ведется параллельный учет, например, ERP-1C-Excel, но мало кто в этом сознается, ведь компания заплатила огромную сумму денежных средств на постановку и внедрение системы, обучила сотрудников, но как результат, не заработала в полном объеме или как хотелось и планировалось ранее. Бюджетирование это не только планирование, но и контроль. В процессе бюджетного управления, необходимо проводить на регулярной основе сбор фактической информации об исполнении бюджета и выявить факты и причины отклонения от плана.

Основными принципами бюджетного управления являются: исполнительность, обязательность, ответственность, стандартизация, детализация и прозрачность. Бюджетное управление это постоянный непрерывный процесс, вытекающий из процесса принятия стратегических решений.

Бюджетное управление должно основываться как на подходе «сверху вниз», так и «снизу вверх», т.е. высшее руководство и руководители среднего звена должны совместно работать над завершением подготовки бюджета.