Финансовое планирование: внутрифирменное бюджетирование (на примере ОАО «Ильиногорское»)

     Плановое значение выплаты дивидендов определяется исходя из сроков выплаты, установленных в решении собрания акционеров, с учетом необходимости погашения задолженности (в том числе просроченной), имеющей место на начало планового периода, а также исходя из сроков выплаты дивидендов по привилегированным акциям, установленных в учредительных документах.

     Формирование фактических показателей комплексного бюджета производится на основе данных бухгалтерского учета, налогового учета и бухгалтерской отчетности.

3.5. Предложения по совершенствованию бюджетирования на ОАО «Ильиногорское»

В настоящий момент на ОАО «Ильиногорское» результаты работы отдельных подразделений, прежде чем они попадают в бюджеты предприятия, можно увидеть в себестоимости цехов. Экономист  каждого структурного подразделения доводит до начальника цеха данную информацию. Но это не означает, что руководители цехов стремятся снизить себестоимость, а, следовательно, улучшить показатели работы цеха.

На мой взгляд, основным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. Бюджет способствует тому, что работники осознают себя частью процесса его выполнения, далее действует общее правило – если участвуют сами, то будут желать успехов организации. Бюджет способствует повышению эффективности производства через групповой эффект, его наличие помогает сотрудникам чувствовать себя командой.

Для того чтобы мое предложение было более доступно для понимания, необходимо разъяснить, что же такое «бюджетное управление».

Бюджетное управление – это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджетное управление является первым шагом в построении целостной системы бюджетирования на предприятии, результатом работы которой является составление сводного бюджета предприятия, включающего в себя:

      Бюджет доходов и расходов;

      Бюджет движения денежных средств;

      Управленческий баланс.

Бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия – иерархической системы центров финансовой ответственности предприятия (ЦФО).

В ОАО «Ильиногорское» могут быть выделены следующие центры финансовой ответственности, которые я разделяю на несколько типов в зависимости от того, за какие показатели работы ЦФО может быть ответственен менеджер:

      Центр прибыли (ЦП) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности, отвечает за сумму заработанной прибыли;

      Центр маржинального дохода (ЦМД) – несет ответственность за приносимый им маржинальный доход (т.е. разницу между выручкой и переменными затратами);

      Центр затрат (ЦЗ) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности;

      Центр дохода (ЦД) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности, отвечает за доход (выручку), который он приносит фирме в процессе своей деятельности.

Финансовая структура, а также закрепление типов ЦФО и руководителей, ответственных за результаты работы ЦФО представлено в приложении №21. Финансовая структура определяет набор ЦФО и их соотнесение с организационными звеньями, определяет тип ЦФО (подразделение приносит в ОАО «Ильиногорское» доходы и/или осуществляет затраты).

Центры  финансовой ответственности

Ключевым в предлагаемом мной учете по центрам ответственности является понятие «центр ответственности» - сегмент организации, возглавляемый менеджером, группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий.

Цели выделения в структуре предприятия центров финансовой ответственности:

      Осуществление эффективного контроля над использованием финансовых средств;

      Разграничение полномочий и сферы ответственности между руководителями подразделений предприятия;

      Оценка экономической эффективности деятельности подразделений предприятия посредством функционирования системы трансфертного ценообразования, т.е. ценообразования внутри каждого подразделения ОАО «Ильиногорское»

Перечень центров финансовой ответственности ОАО «Ильиногорское» представлен также в приложении №21.

Методология формирования сметы ЦФО

Я предлагаю по каждому из центров финансовой ответственности формировать  бюджет (смету затрат), который должен быть составлен по статьям затрат, установленным в соответствии с классификатором затрат, принятым на предприятии. Он должен являться исходным материалом для составления Бюджета доходов и расходов (БДР) по предприятию. Бюджет каждого ЦФО составляется ответственным экономистом, утверждается руководителем ЦФО.

Руководители ЦФО несут ответственность за соответствие фактических результатов работы подразделения плановым показателям, а также за своевременность и корректность подачи информации для составления бюджета ЦФО и контроля исполнения.

Кроме этого для каждого из ЦФО необходимо установить перечень целевых показателей, например, поголовье, сохранность, конверсия корма и т.д.

Я выделила основные объемные целевые показатели, а также лиц, ответственных за выполнение этих показателей в таблице №3.5.1.

Таблица 3.1.5. «Перечень целевых показателей ЦФО»

Также параллельно с разработкой данного положения должно быть разработано положение о материальном стимулировании работников ОАО «Ильиногорское», потому что, как уже указывалось раннее, основным моментом бюджетного управления, а, следовательно, совершенствованием бюджетной системы предприятия является мотивация.

Заключение

В данной работе описываются разработанные форматы и виды бюджетов в натуральном и стоимостном выражениях, которые используются на ОАО «Ильиногорское» первый год. Данное бюджетирование пока существенных результатов не дало. Но более расширенный бюджет при разделении затрат на постоянные и переменные, планирование по центрам ответственности, форма и методы формирования которого могут быть использованы по аналогии с предлагаемыми в главе 3, позволит:

      определить финансовый результат двумя способами – через сравнение выручки от реализации с постоянными и переменными затратами и определения валовой прибыли, и через сравнение выручки от реализации  с затратами производственного и непроизводственного назначения и определения операционной прибыли;

      сделать предприятие что называется «прозрачным», а потому более привлекательной для инвесторов.

Целью бюджетирования на ОАО «Ильиногорское» является способствование целенаправленной деятельности предприятий в соответствии с планом, которое выражается в обеспечении достоверного и полного учета доходов и расходов предприятия, в повышении эффективности управления оборотным капиталом и постоянными активами, в упорядочении финансирования и контроле издержек подразделений и проектов, а также в содействии повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Эта цель  реализуется за счет решения следующих основных задач бюджетирования:

      налаживание информационных потоков между функциональными и структурными подразделениями предприятия для формирования, контроля и анализа исполнения бюджета;

      ведение учета, анализа  и планирования доходов и расходов, прибыли (убытка), рентабельности предприятия в целом и образующих ее функциональных и структурных подразделений;

      выявление резервов формирования и увеличения прибыли и собственного капитала;

      осуществление контроля над финансовыми ресурсами с целью обеспечения текущей платежеспособности;

      проведение эффективной политики в области привлечения и размещения денежных средств;

      выявление высокорентабельных направлений деятельности.

      Я думаю, что ОАО «Ильиногорское» в ближайшем будущем достигнет всех поставленных целей и задач бюджетирования и будет работать с прибылью и рентабельностью. 

      Бюджетирование, ориентированное на достижение целей предприятия, - это инструмент управления, который дает возможность изменять ее деятельность.

Список литературы

1.      Федеральный закон от 26.12.1995 г., №208-ФЗ «Об акционерных обществах».

2.      Бюджетный кодекс РФ от 01.07.1998, №145-ФЗ.

3.      Под ред. Е.С.Стояновой. Финансовый менеджмент. // М. Перспектива, 1996 г.

4.      Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. // М.: Финансы и статистика, 1999 г.

5.      Джай К. Шим, Джойл г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. //Санкт-Петербург: изд. «Азбука», 2001 г.

6.      Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. //М., 2003.

7.      Экономика фирмы. Словарь-справочник. //М.,-2000.

8.      Шеремет А.Д., Сайфулин .С.Р. Финансы предприятий. //М.:Инфра-М,1998.

9.      Финансовый менеджмент: Учебник для вузов//под.ред.Г.Б.Поляка-М.:ЮНИТИ, 1997 г.

10. Герчикова И.Н.Финансовый менеджмент// Учеб. Пособие.Мн.: АО «Консалтбанкир»,1997.

11. Журнал «Финансовый директор», №6, 2003г.

12. Под ред. В. Красновой и А. Привалова. 7 нот менеджмента. // 5 изд., доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001г.

13. Парасоцкая Н.Н., Петров Д.С. Как составить бюджет. //Бух.учет.-2003.-№17.-с.47-49.

14. Каверина О.Д. Организация бюджетирования на предприятии. //Бух.учет.-2003.-№11.-с.57-60.

15. Брусилов К. Основные аспекты бюджетирования. //Фин.газета.-2003.-№28.-с.14-15.

16. Хананина Н. Бюджетирование как элемент управленческого учета предприятия. //Фин.газ.-2003.-№22.- с.15.

17. Едронова В. Бюджет как средство от конфликтов. //Биржа.-2000.-№7.

18. Жидков С. Финансовая политика: Подход к бюджетированию. //ЭЖ. Волго-Вятская экон.газета.-1999.-№32.-с.3.

19. Новоселов А.В. Бюджетирование : методы и проблемы. //Финансы.-2000.-№11.-с.67-68.

20. Михайлов А. Основные принципы формирования бюджетной системы предприятия.//Фин.газета.-2001.-№5.-с.14.

21. Бюджетирование – финансовый инструмент управления, а не магия. //Финансовый бизнес.-2001.-№10.-с.58-59.