Финансовое планирование в предприятиях

 

2.2 Мероприятия по совершенствованию системы планирования производственно-финансовой деятельности

 

Планирование на многих предприятиях начинается с объема производства продукции, хотя в рыночных условиях идеология  качественно иная: планируется прежде всего объем реализации продукции. Особенно это касается крупных предприятий  и корпораций с разветвленной  структурой управления. Необходимость  составления планов связана с  неопределенностью будущей законодательной  базы, экономической ситуацией в  стране. Кроме того, ему принадлежит  координирующая роль, так как любое  согласование деятельности фирм требует  финансовых затрат на его преодоление.

Утвержденный администрацией план деятельности предприятия для  его исполнения передается непосредственно  на производство. Но каждое структурное  подразделение предприятия получает задание для выполнения не всех разделов плана, а лишь части из них в  соответствии со своим техническим  профилем и внутрифирменной специализацией.

Для разработки плана, специалистам по планированию требуется необходимая  информация. Помимо прогнозных и маркетинговых  данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает  большой объем внутренней информации:

  - наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск;

  - кадры , их численность и профессиональный состав;

  - финансы (в том числе собственные и заемные средства);

  - наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы) и др.

Вследствие того, что планирование как базовый элемент системы  хозяйственного управления внутри предприятия  разделяется по масштабам, необходимо различать также по периодам и  рангам должностных лиц, принимающих  решения (рисунок 3.2).

 

Высший орган управления : Ген.директор

 

Выбор стратегии, Долгосрочное планирование

Конечные результаты деятельности предприятия

 

Среднее звено управления : Главный бухгалтер, Начальники отделов

 

Текущее планирование

Промежуточные результаты

 

Нижнее звено управления : Старшие мастера, мастера.

Оперативно-календарное  планирование

Суточные графики выполнения заданий

Соблюдение стандартов , установленных норм и нормативов

 

 

Рис. 3.2. Распределение функций системы планового управления производством

За разработку и реализацию стратегического и долгосрочного  планов, а также за точность расчета  показателей конечных результатов  деятельности предприятия отвечать должно его высшее руководство во главе с ген.директором. Ответственность за решение локальных и промежуточных задач внутри предприятия необходимо возложить на руководителей среднего звена - начальников отделов. Ответственность за конечное исполнение планового задания, установленного текущим графиком работы, возложить на руководителей нижнего звена - старших мастеров, мастеров.

Одна из наиболее сложных  процедур разработки и реализации плана  деятельности производственных подразделений  предприятия - добиться совместимости  и синхронности их работы. Необходимо поставить задачу, чтобы действия всего персонала предприятия  были направлены на достижение единой цели. Любые просчеты в планировании, могут повлечь к нарушению  производственного ритма, потерям  средств и времени.

Чтобы правильно организовать систему планирования на предприятии, его внутренние подразделения необходимо наделить определенной хозяйственной  самостоятельностью в пределах ресурсов которыми они распоряжаются. Когда  руководитель не располагает необходимой  самостоятельностью, он слабо или  совершенно не учитывает резервы  и ориентируется только на показатели планового задания.

В процессе подготовки и  организации выполнения плана предприятия  разделение функций в управленческом аппарате можно построить следующим  образом:

- организация прогнозирования, определение на их основе долгосрочных целей; выбор приоритетных средств и методов движения к цели; общий расчет затрат и результатов - функция верхнего эшелона управления ( директора, его заместителей, главных специалистов);

- выбор конкретных исполнителей и распределение среди них заданий , вытекающих из общей целевой установки и приоритетов предприятия - задача среднего звена управления ( начальники отделов).

- пооперационное и подетальное распределение заданий среди рабочих функция старших мастеров, мастеров, ведущих специалистов;

- контроль исполнения и текущая корректировка работы и заданий - общая задача всех эшелонов и структур хозяйственного управления предприятием.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

- строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

- точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

- наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

- восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

- Используя зарубежный опыт финансового планирования можно рекомендовать исследуемому нами предприятию разрабатывать стратегические финансовые планы.

Стратегический финансовый план представляет собой систему  целей финансовой деятельности, направленных на максимизацию стоимости предприятия. Стратегические цели по длительности планируют, как правило, от года. В  качестве целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

- среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

- минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;

- коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;

- минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;

- минимальный уровень самофинансирования инвестиций;

- предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия .

Критерием эффективности  финансовой стратегии может служить  «золотое правило» экономики, описанное  моделью:

Т_п > Т_в > Т_а > Т_ск, , где

 

Т_п - темп роста прибыли;

Т_в - темп роста объема продаж (выручки);

Т_а - темп роста активов;

Т_ск - темп роста собственного капитала.

Рассмотрим эффективность  данной финансовой стратегии на примере  анализируемого предприятия, проанализировав  показатели прибыли за 2009-2011 годы, для этого составим таблицу 3.1.

Таблица 3.1 Показатели прибыли  СПК “Куяштыр”  за 2009-2011 годы

Наименование	2009г.	2010г.	2011г.	Темп роста в %
Прибыль чистая Тп	642	2881	3425	533,5
Выручка от реализации Тв	4963	8747	9763	196,7
Активы Та	21698	24147	26356	121,5
Собственный капитал Тск	16611	19492	22917	138

 

В результате получаем следующую  модель: Т_п > Т_в > Т_а < Т_ск

Таким образом, мы видим, что  условие Т_п > Т_в не нарушается, то есть выручка от реализации ниже, чем чистая прибыль предприятия, а Т_а < Т_ск , активы ниже собственного капитала, условие нарушается.

Если в результате разработки руководством финансовой идеологии  и финансовых нормативов нарушается соотношение, рекомендованное моделью, то стратегию нужно корректировать до тех пор, пока не будет удовлетворять  критерию эффективности. Только в этом случае цель считается достигнутой.

Итоговым документом второго  уровня финансового планирования, т.е. тактического плана является генеральный бюджет или мастер-бюджет. Генеральный бюджет является совокупностью трех основных бюджетов:

  - бюджета доходов и расходов;

  - бюджета движения денежных средств;

  - расчетного (прогнозного) баланса.

Для анализируемого нами предприятия  можно рекомендовать составление  сводного баланса, так как бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу на предприятии  составляются, для этого составим таблицу 3.2.

 

Таблица 3.2. Сводный баланс предприятия

Инвестиционная деятельность в тыс.руб.	Основная деятельность в  тыс.руб.	Финансовая деятельность в тыс.руб.
Бюджет по балансовому  листу
Активы	Бюджет доходов и расходов	Пассивы
1.Внеоборотные активы: 12012	1.Выручка : 9763	1.Собственный капитал:  22917
2.Оборотные активы: 14344	2. Себестоимость : -7520	2.Уставный капитал: 6004
-	3.Прибыль от реализации: 2243	3.Долгосрочные займы:  3108
Итого активов:  26356	4.Операционные доходы  и расходы: -	4.Краткосрочные займы:  331
	5.Прибыль до налогообложения  : 3451	5.Кредитоская задолженность:  331
	6. Налоги: 26	6.Доходы будущих периодов : -
	7. Чистая прибыль (убытки): 3425	Итого пассивов: 26356

Данные документы позволяют  прогнозировать эффективную финансовую деятельность (первый документ), текущую  платежеспособность (второй документ) и финансовую устойчивость (третий документ).

Таким образом, предлагаемая концепция финансового планирования на предприятиях основана на следующих  принципах.

- необходим единый методологический подход в финансовом планировании, основанный на идее развития рыночных отношений.

- главной парадигмой финансового планирования должна стать идея стратегического планирования, а не долгосрочного управления.

- в рамках стратегического управления финансовое планирование должно включать последовательность документов: стратегический план (система целей), финансовые политики (программы) и основной бюджет (тактические планы).

- за основу принять встречное планирование: сверху вниз и снизу вверх.

- нормативными документами четко разделить понятия сводный, или обобщенный, бюджет для предприятия и консолидированный бюджет для корпорации.

В зарубежной практике существуют системы «управления кассовой наличностью  корпораций». Под последней понимают остатки денежных средств на счетах в коммерческих банках и кассах самих  предприятий. Цель «управления кассовой наличностью» - поддержание устойчивой платежеспособности (ликвидности) предприятия.

В краткосрочном финансовом планировании используется непосредственный учет денежных поступлений и выплат со счета в банке. Для этого  разрабатываются балансы денежных расходов и поступлений, они известны под названием платежных календарей. Платежный календарь - основной оперативный  финансовый план. Его назначение заключается  в управлении финансовыми потоками предприятия.

Платежный календарь составляется на предстоящий краткосрочный период с целью маневрирования собственными и заемными денежными ресурсами  и обеспечения нормальной работы предприятия. Период планирования определяется предприятием самостоятельно с учетом специфики деятельности и экономической  целесообразности. Этот период может  быть равен месяцу, пятнадцати дням, декаде, реже кварталу [14. с.32].

Так как кассовый план составляется по требованию банка, обслуживающего предприятие, то из оперативных планов для исследуемого нами предприятия можно рекомендовать  разработку платежного календаря.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

- организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятий;

- формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;

- ежедневный учет изменений в информационной базе;

- анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению;