Финансовое планирование в предприятиях

Для анализа финансовых планов и отчетов большой интерес  представляет период оборота соответствующих  активов и пассивов.

Период оборота дебиторской  задолженности (ПО_д.з.) можно рассчитать по формуле

ПО_д.з. =ДЗ*360/ В_г,

 

где ДЗ - дебиторская задолженность; В_г. - годовая выручка.

Таким образом, период оборота  дебиторской задолженности снизился с 13,6 до 3,1.

Период оборота (срок реализации) запасов можно рассчитать по формуле :

ПО_з. = З*360/ С_г,

 

где З - запасы; С_г. - годовая себестоимость.

Период оборота запасов  сократился с 44,4 до 42,1 оборота.

Период оборота кредиторской задолженности (ПО_кр.з.) можно рассчитать по формуле:

ПО_кр.з. = КЗ*360/С_г.,

где КЗ - кредиторская задолженность.

Период оборота кредиторской задолженности снизился с 30,0 до 12,2 оборота.

Большой интерес представляет также показатель оборачиваемости  активов предприятия (ОА), отражающий, сколько раз за рассматриваемый  период оборачивается капитал, вложенный  в активы предприятия, формула:

ОА =В/ А_с,

 

где В - выручка; А_с - сумма активов.

Нормальным считается  значение этого показателя, равное и большее 1,6 раза. В анализируемый  период показатель превышает нормативное  значение, что говорит об эффективности  использования активов.

Еще одним параметром, оценивающим  интенсивность использования активов, является период оборота активов (ПО_а.), рассчитывается по формуле:

ПО_а = А_с*360/ В_г.,

Период оборота активов сократился с 80,3 до 52,9 дней, что плохо для предприятия, но в тоже время по отношению к 2010 году период оборота активов в 2011 году увеличился на 27,4 дня. Итог проделанного анализа и полученных финансовых результатов предприятия за 2009-2011 годы размещены в таблице 2.14.

На предприятии необходимо проводить планирование использования  как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления  дохода и расхода.

Чтобы снизить расходы  по финансированию можно снизить  финансирование статей, не влияющих на деятельность предприятия.

Таблица 2.14 Оценка деловой активности СПК “Куяштыр” 

Показатели	2009 год	2010 год	2011  год	Отклонение (+,-)
Период оборота запасов	78,3	55,4	69,2	-9,1
Период оборота кредиторской задолженности	30,0	9,0	12,2	-17,8
Период оборота дебиторской  задолженности	13,6	7,0	3,1	-10,5
Оборачиваемость оборотных активов	0,4	0,7	0,7	0,3
Период оборота активов	80.3	48,9	52,9	-27,4
Оборачиваемость дебеторской задолжности	26,5	51,4	116,2	89,7
Оборачиваемость кредиторской задолжности	12,0	40,1	29,5	17,5
Оборачиваемость запасов	0,46	0,65	0,52	0,06

 

Проанализировав финансовый план и рассчитав финансовые показатели исследуемого предприятия, в 3 разделе  предложены основные направления совершенствования  финансового планирования на СПК “Куяштыр” 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СПК “КУЯШТЫР”

3.1 Разработка мероприятий  по внедрению бюджетирования

 

В связи со спецификой отрасли  планирование и контроль результатов  деятельности коммунального предприятия  становится невозможным без формирования программы действий (или бизнес-плана) и бюджета как основного инструмента  управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной информацией  руководство.

Как на любом крупном предприятии, в СПК “Куяштыр”  имеется планово-экономический отдел и финансовый отдел. ПЭО (планово-экономический отдел) разрабатывает плановые значения затрат на будущий период и сравнивает их с фактическими. В качестве плановых показателей используются значения прошлого года, что заведомо ведет к превышению фактических расходов над плановыми. Финансовый отдел распределяет денежные потоки.

В целом, можно сказать, что  организация финансового планирования в СПК “Куяштыр”  имеет удовлетворительную оценку. Деятельность существующей финансовой службы принесла свои результаты: укрепила положение предприятия на рынке, повысила финансовую устойчивость, что видно из расчетов во втором разделе. Тем не менее, дальнейшее укрепление позиций предприятия на рынке, сокращение объемов дебиторской задолженности требует дальнейшего развития финансового планирования.

В качестве одного из вариантов  развития менеджмента предлагается внедрение системы бюджетирования. Таким образом, для организации  системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и  контроля денег и финансовых результатов  - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке, и учит экономить на затратах.

На наш взгляд, для управления финансами организации необходимо разработать методику формирования бюджета одновременно как основного  финансового плана и технико-экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и  предприятия с внешней средой.

В связи с этим бюджетирование приобретает новое значение. Оно  призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции  при условии оптимального использования  всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. Это достигается, в первую очередь, за счет конкретного  воздействия на хозяйственные процессы, целью которого является получение  сводного плана основного и вспомогательного производства. С учетом ранжирования спроса клиентов, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

В этой связи под бюджетированием  следует понимать технологию составления  скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе  прогнозов изменения внешних  и внутренних параметров и получении  посредством расчета. Экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма оперативно-тактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей.

Предложенный подход к  бюджетированию в настоящее время  реализуется специалистами СПК “Куяштыр”  при разработке многопользовательской системы производственно-финансового планирования и анализа  КИС: Бюджетирование.

Ядром системы КИС: Бюджетирование является финансово-экономическая  модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов, т.е. планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата.

При этом над решением комплексной  многопараметрической задачи одновременно трудятся специалисты самых разных подразделений, объединенных в рамках единой системы.

В этих целях бюджет рассматривается  как система организационного взаимодействия центров планирования (ЦП), центров  финансовой ответственности (ЦФО) и  центров затрат (ЦЗ), направленная на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Для организации расчета  бюджета предприятия вся совокупность данных разделена на:

- бизнес-прогнозы, которые представляют собой массивы предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Составление бизнес-прогнозов  входит в обязанности центров планирования;

- бизнес-задания, которые рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения комплекса показателей деятельности предприятия. Ответственность за выполнение бизнес-заданий возлагается на центры финансовой ответственности.

Под центрами затрат в системе  понимаются направления расходования материально-финансовых ресурсов.

Предлагаемая система  позволит автоматически отслеживать  эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления  фактических действий сотрудников  предприятия с регламентом бюджетного процесса.

Особое внимание в процессе составления бюджета уделяется  производственному блоку, обеспечивающему  детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение  максимальных возможностей по выпуску  продукции в зависимости от мощностей  используемого оборудования.

Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода  материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства и трудовых нормативах и пооперационных расценках.

Формирование бюджета  происходит на основании детального прогноза портфеля заказов и сопоставления  его с реальными возможностями  предприятия.

Автоматический расчет бюджета  предприятия, кроме основных бюджетных  форм, позволяет получить сводный  план основного и вспомогательного производства.

Производится расчет плановой себестоимости производственного  плана в целом и дифференцированно  по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому  производственному переделу по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету  себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения  условно-постоянных затрат.

Результатами расчетов являются: прогноз совокупных доходов и  расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.

В процессе бюджетирования автоматически формируются бюджеты  структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это  достигается посредством закрепления  всех статей доходной и расходной  части бюджета за центрами доходов  и затрат.

После того как бюджет  разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия сравниваются с запланированными.

Базой для контроля исполнения бюджета являются разработанные  бизнес-задания деятельности предприятия. Это позволяет выявить причины  появления отклонений, оценить их значение для будущего, выработать соответствующие корректирующие меры и оперативно довести их до конкретных исполнителей.

Таким образом, предложенная система бюджетирования имеет целый  ряд достоинств и в настоящее  время является одним из наиболее передовых методов, существенно  повышающих эффективность управления финансами предприятия посредством  определения финансовой составляющей во всех областях деятельности:

- в области сбытовой деятельности этот метод вынуждает систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точного портфеля заказов с детальными характеристиками клиентов (объемы заказов, отпускные цены, графики платежей, структура оплаты), что способствует более точному расчету доходной части бюджета денежных средств;

- в области производственной деятельности этот метод позволяет повысить реалистичность финансового плана на основе оценки реальных возможностей предприятия и подготовки производственной инфраструктуры к выходу на заданные финансовые показатели; выбрать наиболее выгодную ассортиментную политику (руководствуясь финансовыми параметрами контрактов с клиентами), и тем самым оптимизировать использование производственных мощностей и ресурсов для получения максимального финансового результата;

- в области управления затратами этот метод способствует поиску путей более экономичного расходования средств производства, материальных и финансовых ресурсов базируясь на анализе маршрутов (рецептур) изготовления изделий, определении мест возникновения затрат, устранении сверхнормативных складских запасов, выборе механизма взаимоотношений с поставщиками ресурсов и услуг (с учетом минимальной партии поставок, графика платежей и т.д.). Это позволяет сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области общего управления развитием предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.