Управление финансами кредитной организации

      Коэффициент мгновенной ликвидности  на начало периода составляет 9,37% и   и 6,5 % на конец отчетного периода, что  явно недостаточно.

      Коэффициент долгосрочной ликвидности  регулирует риск потери банком ликвидности в  результате размещения средств в долгосрочные активы. В ОАО Промсвязьбанк этот коэффициент составляет на конец отчетного периода 125,0. Значение коэффициента долгосрочной ликвидности банка выходит за пределы нормы, так как нормативное  значение данного показателя не больше 120%.

      Риск  потери ликвидности актуален для  исследуемого банка в силу структуры  его пассивов. Отсюда может возникнуть риск несбалансированной ликвидности, что не позволит ему функционировать, если его руководство не предпримет ряд решительных мер для повышения надежности и устойчивости. Важнейшими задачами банка  на 2010 год должны стать поддержание ликвидности, сохранение капитала и прибыльности бизнеса.

        «Локомотивом» мер по достижению  намеченной цели является повышение  операционной эффективности, которое,  в свою очередь, невозможно без критического пересмотра всех существующих в банке процедур работы и оптимизации расходов. Не менее важно повышение качества клиентского обслуживания. 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ  ФИНАНСАМИ КРЕДИТНОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ 

3.1 Основные направления совершенствования управления финансами  ОАО Промсвязьбанк

 

     Управление  финансами в ОАО «Промсвязьбанк» должно осуществляться на основании внутренних документов банка, в частности, Кредитной политики, Депозитной политики, Положения о системе управления и контроля за состоянием ликвидности, Положения об организации системы управления рисками, а также другими документами банка.

     По  итогам работы банка за 2009 год можно сделать вывод о том, что возникающие в деятельности банка риски могут привести к существенному ухудшению финансового состояния банка и несут в себе угрозы потери рентабельности его деятельности.

     Мерами, направленными на повышение эффективности работы банка, может быть снижение кредитных и рыночных рисков, а также пополнение финансовых ресурсов для материально-технического развития банка.

     Одним из важнейших факторов управления финансами банка является построение эффективной системы принятия управленческих решений, предполагающее введение системы оценки эффективности работы участвующих в процессе управления подразделений банка.

     Политика  управления должна включать в себя описание системы принятия решений, подходы к финансированию операций, лимиты по рискам ликвидности, набор процедур по планированию ликвидности с учетом различных ситуаций, включая кризисные.[10, с.149]

     При разработке стратегии управления финансами банка менеджеры должны заранее предвидеть возможные ситуации развития внешней среды и выработать более или менее жесткие критерии создания резервов и их отдельных составляющих.

     Кроме этого, стратегия ОАО Промсвязьбанк должна предусматривать сознательное изменение активов и пассивов и их основных соотношений в сторону формирования более стабильной структуры банковских операций.

       Выполнять задачу грамотного управления финансами ОАО Промсвязьбанк может путем проведения экономически грамотной политики во всех областях своей жизнедеятельности и соблюдения требований, предъявляемых к нему со стороны ЦБ РФ.

     В этих целях  ОАО Промсвязьбанк должен все время наращивать собственный капитал, обеспечивать необходимые пропорции между собственными и привлеченными средствами;

     стремиться  к формированию надежных и дешевых  кредитных ресурсов с более длительными сроками нахождения их в обороте банка;

     строить кредитную политику так, чтобы рационально и эффективно использовать кредитные ресурсы, вкладывать их в прибыльные мероприятия;

     осуществлять  кредитные вложения в объемах  и на сроки в соответствии с  объемами и сроками привлечения  ресурсов;

     формировать оптимальную структуру активов с увеличением в ней доли ликвидных активов, добиваться ускорения оборачиваемости кредитных ресурсов, не допуская безвозвратной потери этих средств, приумножая доходы и прибыль банка.

     В процессе управления финансами ОАО Промсвязьбанк должен так размещать средства в активы, чтобы они, с одной стороны, приносили соответствующий доход, а с другой — не увеличивали бы риск банка потерять эти средства, т. е. всегда должно поддерживаться объективно необходимое равновесие между стремлением к максимальному доходу и минимальному риску. 

3.2 Меры по преодолению кризиса ликвидности банка  

 

      Управление  ликвидностью в «нормальной», не кризисной  ситуации по существу сводится к выбору и реализации стратегии управления ликвидностью (точнее, сочетания стратегий), а также доставлению и реализации планов ликвидности в рамках этих стратегий. Любая, даже самая проработанная политика управления ликвидностью коммерческого банка не даёт гарантии избежание кризисных ситуаций. В связи с этим, план действий на случай кризиса различной степени тяжести дожжен являться отдельным самостоятельным элементом политики управления ликвидностью.

      Координация мер по стабилизации ситуации должна быть поручена соответствующему существующему подразделению банка (или из числа высших менеджеров формируется специальная группа по управлению ликвидностью). В случае необходимости формируются рабочие группы по работе с наиболее крупными клиентами, филиалами, контрагентами (рисунок 3.1).

      Рисунок 3.1 Подразделения банка по управлению кризисом ликвидности 

      Предлагается  следующий порядок возможных изменений описанной выше организационной структуры управления ликвидностью в случае возникновения кризисных ситуаций.

      Орган, которому поручено проведение антикризисных мероприятий,  должен обладать следующими свойствами:

     - быть компетентным для принятия  управленческих решений самого высокого уровня;

     - располагать опытом и инструментарием  оперативного воздействия на ликвидность банка.

     Подразделение,   отвечающее   всеми   этими   возможностями,   может сформироваться при передаче казначейства в непосредственное подчинение КУАП.

      Во  время кризиса управление активами и пассивами фактически производится с единственной целью - преодоление негативных последствий последнего. Поэтому КУАП совместно с казначейством начинает функционировать непрерывно и фактически превращаются в своего рода антикризисный комитет, то есть единый орган принятия и немедленного исполнения решений по преодолению кризиса.

      При этом управленческое и контролирующее воздействие может производиться в обход сложившейся иерархии управления или функциональной подчинённости.

      Описанный выше орган будет обладать достаточными возможностями для контроля ресурсных  потоков в каждом отдельном подразделении банка, а также для подготовки рекомендаций по оптимизации этих потоков. В свою очередь, его компетенции будет вполне достаточно для того, чтобы напрямую требовать немедленного   исполнения   этих  рекомендаций,  не  тратя  времени  на стандартную  процедуру  доведения  решений  руководства  менеджеров разных уровней и исполнителей.

      Аналогичным образом, антикризисный комитет должен координировать работу подразделений, осуществляющих привлечение и размещение ресурсов. Причём, как на уровне банка, та и на уровне каждого филиала. Эффективность такой координации также будет достаточно высокой, ибо комитет управляется, в том числе высшими руководителями соответствующих управлений.

      В зависимости от вида кризиса, тяжести, причин и особенностей его развертывания, а также от ситуации в банке, специалисты банка, реализуют соответствующий вариант стабилизационных мер.

      В общих чертах, меры по нейтрализации  кризисных явлений можно свести к недопущению оттока клиентской базы банка и мобилизации ликвидных  активов за счёт изменения их структуры и привлечения дополнительных средств на рынке.

      Рассмотрим  предлагаемые  меры преодоления  кризиса ликвидности.

      1. Выборочная или полная приостановка  выдачи кредитов. Это действенная мера, однако, при длительном её использовании она ведёт к снижению кредитного портфеля банка, что, во-первых, уменьшает доходы, а во-вторых, ведёт к уменьшению поступлений ресурсов от гашения выданных кредитов, что необходимо учитывать в модели денежных потоков банка, которая по умолчанию, скорее всего, будет исходить из средних докризисных значений. Учитывая, что крупные кредиты часто гасятся в соответствии с графиком частями ежемесячно, значит, каждый не выданный такой кредит влияет на потоки, начиная уже с будущего месяца.

     2. Реструктуризация активов, в том числе продажа их части. Это также классическая мера. Она может в свою очередь заключаться, например, в реализации вторичных резервов, либо в воздействии на кредитный портфель.  Её  негативной особенностью является ухудшение качества портфеля активов. В первую очередь реализуются наиболее ликвидные активы, а, значит, в портфеле всё большую долю начинают занимать низколиквидные и проблемные активы. Даже после успешного преодоления острой фазы кризиса, плохое качество портфеля  активов может послужить причиной затяжного вялотекущего кризиса.

     3. Привлечение ресурсов с рынка.  Если кризис ликвидности банка только начинает развиваться, часто имеет смысл одномоментного  привлечения всех доступных на рынке ресурсов на максимально долгие сроки, в том числе по ставкам выше текущих рыночных.

     По  мере развития кризиса, предложение  ресурсов вообще или их предложение  кризисному банку, в частности, может  сойти к нулю.

     В связи с этим, можно действовать  на опережение и смириться с некоторым  временным избытком ликвидных средств и их относительной дороговизной. Излишки ресурсов можно размещать на условиях «овернайт» и тем самым частично нейтрализовать их платность. Во время кризиса ликвидности финансового рынка при размещении ресурсов в краткосрочные МБК или просто в остатки на корсчетах, необходимо иметь в виду возможность «замораживания» этих активов по причине проблем с ликвидностью самих банков-контрагентов. В связи с этим, активы, размещённые в потенциально проблемных банках лучше сразу вывести.

     4. Изменение тарифной политики банка. Изменение тарифов на услуги банка, возможно, позволит несколько повысить его доходы от увеличения платы за эти услуги, либо привлечет дополнительную клиентуру, которой будут обещаны льготные условия. Часто практикуется повышение ставок на депозиты физических лиц с целью удержания существующих клиентов и привлечения новых. Опасность, например, повышения ставок по депозитам физических и юридических лиц заключается в росте расходов банка, который, в конце концов, может свести «на нет» его прибыль, с величиной которой и так будут проблемы. К тому же, в части физических лиц эффективность этой меры оценить достаточно сложно. Чтобы удержать некоторую часть колеблющихся клиентов, платить больше приходится всем, в том числе тем, кто пока не думает об изъятии средств. Каких-либо достоверных расчётов, позволяющих определить разумный порог повышения ставок не существует, а на принцип ступенчатого подбора ставок у коммерческого банка просто нет времени.

     5. Постоянная координация деятельности  структурных подразделений банка, в рамках тактики работы с клиентами и контрагентами.

     В момент принятия «непопулярных» решений, репутация филиала, личные обещания клиентам, да и просто спокойный уклад работы могут ставиться выше общебанковской цели преодоления кризиса. Руководство филиала может санкционировать создание скрытых заделов ликвидных средств или приплату клиентских переводов в момент, когда на уровне банка принято решение о прекращении переводов в режиме день-в-день.

     Очевидно, что решения, принятые в ходе реализации планов по преодолению кризиса должны чётко, последовательно и очень корректно исполняться ответственными подразделениями. А во избежание описанных выше инцидентов, действия структурных подразделений необходимо жёстко централизованно контролировать.

     Также можно выделить следующие меры.

     - Реструктуризация обязательств, депозитов (вкладов), в том числе принадлежащих акционерам (участникам) и сотрудникам, из краткосрочных в долгосрочные.

     - Постоянный контроль содержания и пресечение негативной информации, сообщаемой широкой публике и СМИ.

     - Сокращение либо приостановление проведения расходов, в том числе управленческих, возможно, включая заработную плату сотрудников.

     - Проведение встреч и переговоров высшего менеджмента банка с основными банками-контрагентами, крупными клиентами, представителями ЦБ РФ для совместных консультаций, координации усилий по преодолению кризиса, выяснению условий и возможностей досрочного их возврата размещённых ресурсов, либо привлечения дополнительных средств.