Трансфертное ценообразовоние в коммерческом банке

     С учетом выделенных ранее критериев  и внутреннего исследования особенностей функционирования структурных подразделений, с позиции их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов, в банке выделяют три базисных центра ответственности: банк розничных операций, банк оптовых операций и казначейский банк. Применительно к многофилиальному банку в качестве розничного банка предлагается рассматривать управление сетью филиалов; в качестве оптового банка – головное отделение банка, реализующее крупные проекты и операции на финансовых рынках; и также казначейство, осуществляющее перераспределение средств между подразделениями и привлекающее ресурсы на внешних финансовых рынках.

     Филиальная  сеть занимается обслуживанием населения и мелких институциональных клиентов и является центром привлечения финансовых ресурсов и нетто-кредитором казначейства. Выделение управления сетью филиалов в ключевой центр ответственности служит основой для проведения управленческого анализа деятельности филиалов, оценки эффективности ведения бизнеса через филиальную сеть банка. В силу функционально-организационной самостоятельности филиалы рекомендуем выделять в отдельные центры ответственности, предлагающие диверсифицированный набор услуг.

     Головное  отделение банка занимается обслуживанием крупных институциональных клиентов, является центром размещения финансовых ресурсов и нетто-дебитором казначейства. В рамках головного банка предлагаем выделить центры бизнеса: корпоративный, межбанковский, частный, инвестиционный. Формирование системы центров бизнеса в головном банке позволяет реализовать эффективную, сориентированную на клиента систему обслуживания, которая нацелена на предложение банковских продуктов и услуг определенным категориям клиентов.

     Казначейство  реализует функции перераспределения  ресурсов и выступает как собственник, приобретая финансовые ресурсы у центров привлечения – филиалов, и ссужая ресурсы головному отделению банка, размещающему ресурсы на финансовых рынках.

     Организационная структура банка с учетом выделенных ключевых центров ответственности приобретает следующий вид. В банке выделяются 3 центра ответственности: филиальная сеть, головной банк и казначейство. Филиалы являются центрами прибыли по привлечению финансовых ресурсов, казначейство – центром прибыли по финансовому управлению ресурсами, головной банк – центром прибыли по размещению финансовых ресурсов. Головной банк структурируется на центры бизнеса, которые являются центрами прибыли.

     Всем  структурным подразделениям рекомендуется приписывать соответствующие банковские активы и пассивы, определяемые типом центра ответственности и спецификой его операций (см. табл. 1).¹¹

Таблица 1.

Распределение активов банка между структурными подразделениями

* Величина  капитала, распределяемая на центры  размещения, может определяться  пропорционально объему размещенных средств.

** Распределение  уставного капитала банка между  филиалами зависит от целей,  стоящих перед банком, и определяется  Уставом банка. Уставный капитал  может распределяться между головным  банком и филиалами пропорционально  объему привлеченных средств.

     Филиалы, как обособленно функционирующие  подразделения банка, всегда наделяются активами, капиталом и ресурсами для первоначального ведения бизнеса. Для целей управленческого учета, анализа и управления прибыльностью банка на уровне структурных подразделений предлагаем распределить банковские активы между выделенными центрами бизнеса.

     В процессе деятельности филиалы и  другие структурные подразделения продают свои нетто-пассивы и покупают нетто-активы у казначейства для фондирования активных операций по трансфертным ценам. Казначейство регулирует финансовые потоки в рамках банка и определяет трансфертные цены на финансовые ресурсы, реализуя функцию централизованного управления ресурсами банка. (см. рис. 3.) 

Рис. 3. Система  перераспределения финансовых ресурсов между структурными подразделениями  банка

1. –  Продажа депозитов до востребования, срочных депозитов.
2. –  Покупка финансирования для проведения активных операций.
3. –  Покупка финансирования для кредитования корпоративных клиентов, предоставления гарантий и поручительств.
4. –  Продажа срочных пассивов юридических лиц, средств на расчетных и текущих счетах юридических лиц.
5. –  Покупка финансирования для кредитования частных клиентов.
6. –  Продажа депозитов, средств с карточных счетов физических лиц.
7. –  Покупка фондов для размещения на счетах «НОСТРО» в банках-корреспондентах.
8. –  Продажа средств со счетов «ЛОРО» банков-корреспондентов.
9. –  Покупка фондирования для инвестирования в ценные бумаги, для финансирования инвестиционных проектов.
10. –  Продажа депозитов до востребования, свободных ресурсов от брокерских операций.

     Цена  трансферта определяет направление движения средств. В случае отсутствия внутренних средств казначейство приобретает их на денежном рынке или рынке капитала. Приобретаемые на внешнем рынке средства обладают высокой степенью волатильности¹² и оцениваются по рыночной ставке процента, скорректированной по риску. Такие средства более дороги, чем депозиты розничного банка, поэтому важно определить трансфертную цену на перераспределяемые ресурсы, которая будет способствовать оптимизации распределения ресурсов банка и управлению ликвидностью банковского баланса.

2. Распределение доходов и расходов банка между структурными подразделениями.

     Для экономически обоснованного определения трансфертной цены на ресурсы, перераспределяемые между подразделениями банка, необходимо определить порядок разнесения доходов между подразделениями банка и контролировать затраты по подразделениям и по банку в целом.

     Для управления затратами руководству банка необходима полная информация об издержках на объект учета затрат. Целью учета является определение прибыльности филиалов и доходности направлений бизнеса банка, поэтому в рамках действующей учетной системы рекомендуем в качестве объекта затрат в многофилиальном банке рассматривать структурные подразделения – центры ответственности (филиалы, головной банк и казначейство) и центры бизнеса, выделенные в рамках головного банка.

     Полная  себестоимость объекта отнесения  затрат складывается из прямых затрат и доли косвенных затрат, относимой на объект затрат. Степень детализации затрат зависит от экономической целесообразности и определяется руководством банка.

     В качестве основной цели распределения  затрат для многофилиального банка рассматривается принятие экономического решения о распределении привлеченных средств по направлениям банковского бизнеса. Для реализации этой цели достаточно соотнести косвенные расходы с соответствующими центрами ответственности.

     Прямые  производственные затраты включают: прямые затраты на ресурсы, прямые затраты на рабочую силу и другие прямые затраты. Прямые затраты разносятся напрямую на центры ответственности банка как центры учета. Причем прямые затраты соответствующего центра будут косвенными по отношению к другому центру.

     Косвенные производственные затраты относятся  на центры ответственности в соответствии с принятыми в банке принципами – распределяются пропорционально соответствующей базе.

В качестве примера разнесения косвенных затрат между центрами ответственности см.табл. 2.¹³ 
 

Таблица 2

Характеристика  приемов распределения затрат в коммерческом банке

      Большинство банков используют учет издержек, чтобы  разделить накладные расходы  между всеми подразделениями. Такое распределение расходов затрудняет определение действительной эффективности затрат путем сравнения внутренних издержек с такими же издержками внешних организаций. Поскольку распределение совместных издержек отражается на прибыльности организационных подразделений внутри банка, то на филиалы и другие подразделения должны относиться только те издержки, которые они несли бы как отдельные банковские организации. Распределение издержек между подразделениями должно соответствовать их доле в используемых ими услугах или предоставляемых ресурсах. Поэтому косвенные общебанковские затраты предлагается относить на головной банк как на центр расходов (общие административные издержки). К таким издержкам относятся заработная плата управленческого персонала банка, затраты по внешнему аудиту, содержание отдела кадров и юридического отдела банка.

      В случае, когда филиал пользуется услугами данных отделов головного банка, он оплачивает эти услуги как услуги сторонней организации. Исключение составляют маркетинговые расходы и расходы, связанные с рекламой, которые не относятся непосредственно на общие административные издержки, а распределяются непосредственно на подразделения (продукты, услуги) согласно базе распределения затрат.

При такой  схеме распределения издержек руководство  банка может управлять прибыльностью подразделений, определять действительную эффективность затрат подразделений и сравнивать внутренние издержки подразделений с издержками внешних организаций.

      Все подразделения банка несут расходы  и получают доходы от хозяйственной деятельности и от продажи/покупки ресурсов на внутреннем кредитном рынке ресурсов по трансфертным ценам, которые определяет центр управления финансовыми ресурсами в банке.

      Центры  привлечения имеют прибыль, если доходы за предоставленные ресурсы, в том числе от продажи ресурсов казначейству, превышают расходы подразделения по привлечению ресурсов, обслуживанию счетов и другие фактические расходы. Например, доход центра привлечения определяется как разность трансфертной цены по депозитам и процентных расходов по привлечению и фактических затрат центра.

      Центры  размещения зарабатывают прибыль, если доходы от активных операций покрывают расходы центров, включая расходы на выплату процентов казначейству. Доход центра кредитования определяется как доход по ссудам плюс трансфертные цены по депозитам, за вычетом трансфертных цен по финансированию кредитов и фактических затрат центра.