Процесс организации финансовой санации предприятий можно разделить на три основных функциональных блока: разработка санационной концепции и плана санации; проведение санационного аудита; менеджмент санации.

     Проведение  процедуры санации и подписание мирового соглашения позволят в значительной мере учесть интересы кредиторов, которые получат в данном случае удовлетворение своих требований в большем объеме, хотя  
и на протяжении более длительного времени (в случае реструктуризации задолженности). Государство также заинтересовано даже в полном списании всей налоговой задолженности по условиям мирового соглашения для сохранения предприятия, которое в дальнейшем будет осуществлять текущие налоговые платежи.

 

РАЗДЕЛ 2

РАЗРАБОТКА  ПЛАНА САНАЦИИ.

КОНТРОЛИНГ  И ЕГО РОЛЬ В САНАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 
 

      2.1 Разработка плана санации 

     План  финансового оздоровления разрабатывают, как правило, финансовые и контролинговые службы предприятия, которое пребывает  
в финансовом кризисе, представители потенциального санатора, независимые аудиторские и консалтинговые фирмы. Необходимость привлечения внешних консультантов во время разработки плана обусловлена тремя основными причинами:

     затратами рабочего времени, необходимого для  разработки плана;

     потребностью  в соответствующих знаниях и  опыте;

     потребностью  в объективности.

     Для разработки плана санации используют весь методический  
и функциональный арсенал контролинга. При этом следует руководствоваться следующими принципами:

     завершенность – учет всех наиболее важных обстоятельств  дела  
(все позиции плана должны базироваться на целиком проверенных данных);

     содержательность  – рассмотрение только тех обстоятельств, которые относятся к процессу санации;

     правильность  – правдивое освещение проблематики кризиса  
с отображением всех предпосылок и беспрерывной логической цепочки аргументов;

     ясность – правдивое и однозначное  освещение и отображение информации;

     объективность – четкая граница между фактическими данными, собственным взглядом контролера и выводами.

      На основе изучения зарубежного опыта и  его синтеза с отечественной практикой были разработаны методические рекомендации по составлению ориентировочного плана санации. Планирование охватывает финансовые, производственные и трудовые ресурсы предприятия, процессы хозяйственной деятельности. Общая структурно-логическая схема плана санации представлена на рис. 2.1. План санации может состоять из введения и четырех разделов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 2.1 Структурно-логическая схема плана  санации

      Введение  содержит общую характеристику объекта  планирования. Здесь приводятся сведения о правовой форме организации бизнеса, форме собственности, организационной структуре, сфере деятельности, а также краткая историческая справка о развитии предприятия. Кроме того определяется цель составления плана, его заказчик и методы разработки.

     Первый  раздел отображает исходную ситуацию на предприятии. Оценка внешних условий, в которых функционирует предприятие, является основой стратегического  планирования и включает в себя изучение общих политико-экономических тенденций, анализ отрасли и рыночного сегмента. Во время изучения общей политико-экономической ситуации учитывается развитие экономики в целом, демографическая ситуация, технологические новации, изменение политической среды. Соответствующая оценка дает возможность выяснить возможности адаптировать стратегию развития предприятия к изменениям в общественно-политической жизни страны.

     Анализ  финансово-хозяйственного положения  охватывает два аспекта: производственно-хозяйственную  деятельность и финансовое положение. Приводятся данные о фактическом финансовом и имущественном положении предприятия (фактический объем реализации, величина прибыли или убытка, уровень задолженности, коэффициенты платежеспособности, ликвидности, финансового левериджа).

     Анализ  причин финансового кризиса и  слабых сторон заключается  
в систематизации и оценке определенных факторов и их влиянии  
на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Цель такого анализа – локализировать и устранить указанные факторы. Симптомы кризиса выявляются в результате анализа слабых сторон предприятия, которые могут проявляться в таких сферах как привлечение капитала, рынок, персонал, законодательство.

     Существующий  потенциал. Здесь характеризуются  сильные стороны предприятия, его  возможные шансы на существующий потенциал  
в кадровой, производственной, технологической, маркетинговой и других сферах. Потенциал развития предприятия  характеризуется следующими главными факторами:

     финансовое  обеспечение и возможности привлечения  дополнительного капитала;

     существование квалифицированного персонала;

     существование надежных и дешевых источников поставки сырья  
и материалов;

     существование рынков сбыта продукции;

     производственный  потенциал;

     эффективная организационная структура;

     высокое качество менеджмента.

     В случае продолжительного финансового  кризиса факторы, которые определяют потенциал предприятия, постепенно утрачивают силу, то есть позиции предприятия ослабляются. Эффективную санацию можно обеспечить благодаря планомерному развитию и использованию существующего у предприятия потенциала, а также ослаблению факторов, которые ограничивают возможности санации. На основании анализа исходной ситуации приходят к выводу о целесообразности и возможности санации предприятия или о необходимости его ликвидации.

     Второй  раздел должен характеризовать стратегические цели санации предприятия, целевые ориентиры и разработку стратегии. Здесь приводится также оперативная (Crach-) программа, которая отражает мероприятия, направленные на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности и ликвидности предприятия. Только при условии удачного выполнения этой программы предприятие будет способно реализовать план санации, то есть реализовать мероприятия  
по восстановлению прибыльности и достижению стратегических конкурентных преимуществ. В каталог санационных мероприятий согласно Crach-программы могут входить:

     рефинансирование  дебиторской задолженности (форфейтинг, факторинг, обращение в хозяйственный  суд);

     мобилизация скрытых резервов благодаря продаже  отдельных позиций активов;

     увеличение  и уменьшение уставного капитала;

     реструктуризация  кредиторской задолженности;

     замораживание инвестиционных вложений;

     возвратный  лизинг;

     распродажа  по сниженным ценам товаров, спрос  на которые низкий.

     Третий  раздел включает в себя конкретный план мероприятий  
по восстановлению прибыльности и конкурентоспособности предприятия  
в долгосрочном периоде: план маркетинга и оценка рынков сбыта; план производства и капиталовложений; организационный план; финансовый план.

     В плане маркетинга и оценки рынков сбыта продукции определяются: рыночные факторы, которые влияют на сбыт продукции и вместимость рынка; мотивацию потребителей; степень эластичности спроса на уровень платежеспособности спроса на продукцию предприятия; условия сбыта; отраслевые риски; ситуацию на смежных товарных рынках. Количественная оценка части рынка, принадлежащей предприятию, осуществляется  
по основным потребителям готовой продукции со ссылкой на текущие объемы реализации и перспективы ее увеличения. Приводится список возможных конкурентов, выясняются их преимущества и недостатки; приводится схема реализации продукции; рассматриваются методы стимулирования реализации и предложения с целью достижения оптимального соотношения реализационной цены и себестоимости. Определяются возможности и пути расширения рынков сбыта. Оценивается деятельность предприятия с точки зрения антимонопольного законодательства.

     В плане производства и капиталовложений приводятся сведения  
об использовании оборудования, его износ, затраты, связанные  
с обновлением (приобретение нового оборудования, ремонт  
и реконструкция), возможности аренды или лизинга. Дается характеристика производственного процесса, определяются его «узкие» места, коммерческие связи с поставщиками сырья. Конкретные мероприятия по расширению ассортимента продукции и повышению ее качества с целью достижения конкурентных преимуществ. Указывается, какое именно оборудование, техническую документацию, технологию, «ноу-хау» у кого и на каких условиях, в какой срок и на какую сумму необходимо приобрести. На этом основании оценивается потребность в инвестициях. План производства  
и соответствующих капиталовложений составляется в форме бюджета.

     В организационном плане дается характеристика организационной структуры предприятия, рассматриваются возможности реструктуризации (реорганизации) и перепрофилирования, анализируется управленческий  
и кадровый состав, приводится фактическое количество работающих  
и вносятся предложения по его уменьшению, намечаются мероприятия  
по усилению мотивации работников и усовершенствованию организации менеджмента. В случае необходимости выясняются возможности слияния, присоединения или разукрупнения с учетом требований антимонопольного законодательства.

     Финансовый  план должен содержать в себе:

     прогноз объемов выпуска и реализации продукции;

     баланс  денежных поступлений и расходов;

     сводный баланс активов и пассивов (до начала санации, в отдельные периоды, во время санации и после ее проведения);

     анализ  путей достижения безубыточности предприятия;

     формы и источники мобилизации финансовых ресурсов;

     графики освоения, окупаемости и возврата финансовых ресурсов  
(если они были привлечены на возвратной основе).

     В финансовом плане приводится также  сумма расходов на разработку плана санации и, возможно, проведение санационного аудита. На основании финансового плана определяется общая потребность предприятия  
в финансовых ресурсах из внешних источников. Объем внешнего финансирования равен разнице между общей потребностью предприятия  
в финансовых ресурсах (инвестиции в основные и оборотные средства)  
и прогнозированной выручкой от реализации отдельных объектов, входящих в активы, продажа которых осуществляется в рамках санации. Полученное значение корректируется на положительный или отрицательный Cash-Flow, который ожидается в период проведения санации.

     Четвертый раздел содержит расчет эффективности  санации, а также список мероприятий  по организации реализации плана  и контроля за его выполнением. Детализируются ожидаемые результаты выполнения проекта, а также прогнозируются возможные риски и убытки.

     Основные  критерии оценки эффективности санации  следующие: ликвидность и платежеспособность; прибыльность; дополнительная стоимость, созданная в результате санации; конкурентные преимущества. Если за основу брать критерий прибыльности, то эффективность санации определяется отношением прогнозированного объема дополнительной прибыли к размеру вложений на проведение санации.

     Результаты  санации (кроме преодоления неплатежеспособности  
и восстановления конкурентоспособности) можно оценить, зная дополнительную прибыль предприятия, то есть разницу между суммой прибылей после санации и размером прибылей (убытков) до ее проведения. Для более объективной оценки эффективности прогнозируемый объем прибыли приводится к настоящей стоимости. Вложения в проведение санации рассматриваются как инвестиции санатора в предприятие, находящееся в финансовом кризисе, с целью получения прибыли  
(в абсолютной или относительной форме).