Разработка задач стратегического управления организации

     Анализируя  конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время  ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными  конкурентными преимуществами, что  может занять позицию лидера на рынке  сотового ритейла.

     Основное  конкурентное преимущество компании «Евросеть» - это возможность предоставлять  такие низкие цены, по которым торговать  фирмам- конкурентам будет просто невыгодно. При этом качество продукции  и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам.

     Систему сбора и обработки информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных  проектов, сформированную и действующую  на предприятиях «Евросеть» можно считать  эффективной.

     Серьезное опасение вызывает финансовое положение  компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия показала наличие зависимости  от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать  руководству компании критически подойти  к анализу кредиторской задолженности  и основного долга компании.

     К конкурентным преимуществам фирмы  «Евросеть» можно также отнести  корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной  структуры, способной оперативно реагировать  на малейшие изменения рынка.

     Ухудшение ситуации в отрасли и положения  предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может быть вызвано следующими факторами:

• снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;
• общим падением объемов производства и снижением темпов экономического роста;
• ростом конкуренции в отрасли мобильной связи со стороны российских и иностранных операторов связи;
• экономическими рисками, присущими Российской Федерации в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли компании, либо ужесточение порядка налогообложения доходов по ценным бумагам.

     Однако  необходимо отметить, что «Евросеть» учитывает возможные негативные последствия указанных рисков и  принимает усилия по их преодолению.

     Предполагаемые  действия компании в случае возможного ухудшения ситуации в отрасли  на внутреннем рынке:

• пересмотреть маркетинговую политику компании;
• постоянно изучая уровень платежеспособности различных слоев населения, скорректировать ценовую политику компании;
• предложить к использованию предприятиями Холдинга «Евросеть» стратегию по расширению сбыта в иных регионах, в том числе и в СНГ;
• проводить политику повышения качества продукции, разработки инновационных продуктов;
• проведение диверсификации производства, осуществление дополнительного развития сервисных услуг, развитие проекта виртуального мобильного оператора.

     В целом, можно сделать вывод, что  в качестве основной стратегии деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию  минимальных издержек с элементами широкой дифференциации. 

                                         ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В экономической литературе отсутствует  единое мнение относительно определения  «стратегическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется  и с эволюцией, и с экономическим  ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается  ее взаимодействие с окружающей средой. В данной работе под стратегическим развитием организации понимается качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности.

     В качестве объекта исследования было выбрано предприятия «Евросеть».

     «Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий  дилер крупнейших операторов связи. На текущий момент исследуемая компания ООО «Евросеть» использует в своей  деятельности стратегию широкой  минимизации издержек. Основа стратегии  заключается в завоевании устойчивого  преимущества над конкурентами в  области издержек производства и  использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более  высокой нормы прибыли при  продаже товаров по сложившимся  рыночным ценам.

     До  сих пор выбранная стратегия  оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером  по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов  присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

     Но  аналитики в последнее время  все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2011 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

     Анализируя  конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время  ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными  конкурентными преимуществами, что  может занять позицию лидера на рынке  сотового ритейла.

     В целом, можно сделать вывод, что  в качестве основной стратегии деятельности «Евросеть» должна оставить стратегию  минимальных издержек с элементами широкой дифференциации. 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. – М: Дело, 2002.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: ТРТУ, 2001.
3. «Евросеть» открывает новую страницу в развитии бизнеса – при активном содействии HP и SAP // http.sap.com.
4. Консолидация розницы. Совокупная доля рынка ТОР-10 российских ритейлеров на рынке сотовых телефонов в декабре 2005 года достигла 72% // ИАА Сотовик
5. Конкуренты заказали «Евросеть»? // Бизнес, 31 марта 2006 года
6. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. – М.: КноРус, 2004.
7. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Рудницкий Г. «Евросеть»: «Деньги вкладываются не в ИТ, а в бизнес» // ИТ- технологии, 20 апреля 2005 года
9. Рыцарева Е. Желтый лидер // www.gazeta.ru , октябрь 2006 года
10. «Связной» будет продавать очки и перочинные ножи // Бизнес и техника, 19 июля 2006 года.
11. Соколик О. «Евросеть» нацелилась на Узбекистан // RBC daily, 18 января 2006 года
12. Тютрина М.Ю. Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста // Налоги. Инвестиции. Капитал, №3-4, 2002.
13. Штерн К., Сток-мл. Дж. Стратегии, которые работают. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.
14. http://www.euroset.ru -Сайт компании «Евросеть»

                                               ПРИЛОЖЕНИЯ

                                                                                                 Приложение 1

         Таблица 1. Анализ конкурентного  облика фирмы «Евросеть»

                                                                                   Приложение 2

             Таблица 2. Анализ конкурентного облика фирмы «Связной»