Разработка задач стратегического управления организации

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

     При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

     Функциональная  стратегия:

     Базовая, деловая стратегия формулируется  на основе корпоративной миссии, а  затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно  воздействовать как на величину вклада того или иного функционального  подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

     Распространение сферы принятия стратегических решений  на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу  и расширению возможностей выбора для  назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют  знаний в области бизнеса

     Портфельная стратегия:

     В самом общем виде портфельная  стратегия связана со следующими моментами:

     1) приобретения в новых отраслях;

     2) укрепление имеющихся подразделений  посредством приобретений;

     3) постепенный выход из нежелательных  отраслей;

     4) продажа подразделений, которые  могут встроиться в более подходящие  для них структуры;

     5) размещение ресурсов в форме  капитала и затрат;

     6) создание уверенности в том,  что подразделения являются объектами  стратегического управления;

     7) использование преимуществ эффекта  синергизма между имеющимися  в портфеле предприятиями.

     По  мере того как необходимость эффективной  конкуренции становилась все  более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

     Деловая стратегия:

     Цель  стратегии состоит в том, чтобы  добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и  распределения ресурсов компании.

     Процесс разработки стратегии включает:

1. определение корпоративной миссии;

     2) конкретизацию видения корпорации  и постановку целей;

     3) формулировку и реализацию стратегии,  направленной на их достижение.

     Искусство стратегии состоит в том, чтобы  результаты мыслительной работы воплотились  в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили  бы добиться высокой эффективности.

     Функциональные  стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов  и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд  деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку  фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными  функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких  как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки  данных.

     Рассмотрение  проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком  уровне управления считается средством  достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью.

     Стратегии концентрированного роста

     В случае следования этим стратегиям фирма  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый  рынок.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

     Стратегии интегрированного роста

     Обычно  фирма может прибегать к осуществлению  таких стратегий, если она находится  в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли.

     Стратегии диверсифицированного роста

     Эти стратегии реализуются в том  случае, когда фирма дальше не может  развиваться на данном рынке с  данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

     Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

     Они реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост - взаимоисключающие  процессы развития бизнеса. 
 
 
 

2.АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 АНАЛИЗ ПРИВЛЕВАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ,  В КОТОРОЙ                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   ДЕЙСТВУЕТ ПРЕДПРИЯТИЕ

 

     В качестве объекта исследования для  написания данной курсовой работы была выбрана компания «Евросеть».

     «Евросеть» - крупнейшая российская компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий  дилер крупнейших операторов связи.

     Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной  торговли сотовыми телефонами, цифровыми  фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение  к операторам связи в России, работа с московскими и региональными  дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

     Компания  была основана в апреле 1997 года, тогда  же был открыт первый салон сотовой  связи «Евросеть» в Москве.

     Для компании «Евросеть» главным приоритетом  является клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных  покупателей и спроса на товары и  услуги, предоставляемые группой  компаний.

     С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом  расширяя ассортимент товара.

     С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть», в 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть».А в 2010 всего их насчитывается около 4000.

     На  текущий момент в городе Набережные Челны работают 5 салонов сотовой  связи «Евросеть»:

1. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны, Автозаводский проспект.
2. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны,1 комплекс .
3. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны ,30 комплекс.
4. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны, 45 комплекс .
5. Салон связи «Евросеть», г. Набережные Челны, Комсомольская.