Разработка задач стратегического управления организации

     Таблица 1.1. Базовые конкурентные стратегии предприятия

     6. Реализация стратегии. Результат  – мониторинг реализации стратегии  и ее соответствия ключевым  стратегическим целям.

     7. Оценка результатов и обратная  связь. Результатом этого этапа  является оценка эффективности  стратегии развития и корректировка  программы развития с учетом  изменений внутренней и внешней  среды.

         1.2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

     Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные  изменения во внешней среде приобрела  большое значение. Вначале смысл  этого понятия был неясен. Словари  не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще  определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск  для боя».

     В то время многие управляющие, а также  некоторые ученые сомневались в  полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала  нужна и какая от нее польза фирме.

     Стратегии имеют несколько отличительных  черт:

     1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы.

     2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии в поиске  состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание  на определенных участках и  возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  Несовместимые со стратегией.

     3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития  выведет организацию на желательные  события.

     4. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий.  Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

     5. Как только в процессе поиска  открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная  информация. Однако она может  поставить под сомнение обоснованность  первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной  связи.

     6. Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так  и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но  это разные вещи. Ориентир представляет  собой цель, которой стремится  достичь фирма, а стратегия  - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий  уровень принятия решений. Стратегия,  оправданная при одном наборе  ориентиров, не будет таковой,  если ориентиры организации изменятся.

     7. Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных  уровнях организации. Некоторые  параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент  будут служить фирме ориентирами,  а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и  стратегии вырабатываются внутри  организации, возникает типичная  иерархия: то, что на верхних уровнях  управления является элементами  стратегии, на нижних превращается  в ориентиры.

     Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь  и соответственно обратное влияние  каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. В этом заключена  важная особенность структуры стратегического  управления.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегии поведения, позволяющей  фирме осуществить свою миссию и  достичь своих целей.

     Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в  три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и  т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

     Определение миссии и целей

     Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание  баланса между входом и выходом  организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных  социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние  на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов  определяет то, куда будет двигаться  организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый подпроцесс состоит  в формировании миссии фирмы, которая  в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения  долгосрочных целей. И завершается  эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных  целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что  становится ясным, для чего функционирует  фирма и к чему она стремится.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.3.ТИПЫ СТРАТЕГИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ                                                                                                      

                         ОРГАНИЗАЦИЕЙ

     Как было сказано ранее, в самом общем  виде стратегия - это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  поставленной цели. Такое понимание  стратегии справедливо только при  рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной  иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более  высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения  на рынке, разработанные для фирмы  в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых  установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в  данной главе будут рассматриваться  только стратегии организации в  целом, а не ее отдельных подразделений.

     При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: