Пути финансового оздоровления предприятия в условиях современной российской экономики

Скорость  модификации товара или бизнеса  становится стратегическим ресурсом фирмы. Чем быстрее предприятие способно обеспечить реорганизацию бизнеса  или товара, тем быстрее оно  выходит на рост СП.

Суммарное время на проведение всех антикризисных  или плановых реорганизационных  мероприятий Т_АМ складывается из следующих составляющих:

Т_АМ=Т_Д + Т_О + Т_ЗМ + Т_{РМ     ,} где:

Т_Д – время на экспресс-диагностику или функциональную диагностику предприятия;

Т_О – время на оценку финансовой состоятельности предприятия;

Т_ЗМ – время на задействование оперативных, тактических или стратегических мероприятий;

Т_РМ – время на реализацию и контроль мероприятий.

Необходимо  знать средние нормативные значения времени модификации аналогичного конкурентоспособного бизнеса или  товара. Если предприятие по своим  расчетам Т_АМ укладывается в эти нормативы, то наблюдается тенденция к устойчивому экономическому росту СП (рис. 3.3. в) в обратном случае – стабилизация СП или его спад (рис. 3.3. а, б.)

Если  тенденции развития фирмы (тренды) отслеживаются  руководством, то легче принимать  рациональные стратегические решения  в отношении новых товаров, рынков сбыта, технологий ведения бизнеса, отраслей бизнеса, диверсификации финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

 

а - стационарная деятельность фирмы;

 

 

б- спад в деятельности фирмы;

 

 

 

в — развитие фирмы

 

 

Рис. 3.3. Возможные тренды системообразующего параметра фирмы

2.2. Санация предприятия

При невозможности задействования оперативного, тактического или стратегического  механизмов финансовой стабилизации обычно проводят санацию предприятия (по решению суда или без него).

Санация - это система мероприятий по финансовомуоздоровлению предприятия, реализуемых с помощью сторонних юридических или физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом или его ликвидации.

Санация предприятия проводится в трех основных случаях:

- по инициативе самого предприятия до возбуждения кредиторами дела о банкротстве с привлечением внешней помощи;

- если предприятие по своей инициативе обратилось в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагая условия своей санации (эти случаи характерны для государственных предприятий);

- если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим заявлениям кредиторов, которым задолжало это предприятие.

Основные  этапы управления санацией предприятия:

• определение целесообразности и возможности проведениясанации;
• обоснование концепции санации (внешняяфинансовая помощь + оборонительная концепция; внешняяфинансовая помощь + наступательная концепция);
• определение направления осуществления санации (направленная на рефинансирование долга или на реструктуризацию);
• выбор формы санации;
• подбор санатора;
• подготовка бизнес-плана санации;
• расчет эффективности санации;
• утверждение бизнес-плана санации;
• мониторинг (контроль)реализации мероприятий санации.

Выбор формы санации:

• Для рефинансирования долга: дотации и субвенции за счет бюджета, государственное льготное кредитование, государственные гарантии коммерческим банкам, целевой банковский кредит, перевод долга на другое юридическое лицо, преобразование кредитов из краткосрочных в долгосрочные, выпуск облигаций или других ценных бумаг под гарантии санатора, отсрочка погашения облигаций предприятия, списание долга;
• Для реструктуризации предприятия: слияние с другими предприятиями, поглощение предприятием-санатором, разделение предприятия на подразделения со статусами юридического лица, преобразование в новое открытое АО с фиксированным уставным капиталом, передача в аренду, приватизация проблемных государственных предприятий.

В качестве санатора могут выступить: собственники предприятия (в том числе и государственные органы по проблемным госпредприятиям); кредиторы предприятия; коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия; сторонние хозяйствующие субъекты — юридические лица; трудовой коллектив санируемого предприятия.

Для проведения санация сначала составляется бизнес-план по следующим разделам:

- общие сведения о санируемом предприятии;

- оценка кризисного состояния предприятия;

- обоснование концепции и формы санации предприятия;

- система мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;

- ожидаемые результаты санации. Расчет эффективности санации.

Эффективность санации определяется путем соотнесения  результатов (эффекта) и затрат на ее осуществление. Результаты санации  могут быть оценены размером дополнительной прибыли, рассчитываемой как разница  между ее суммой после и до проведения санации.

Затраты на проведение санации определяются путем разработки специального бюджета (бюджета санации). Эти затраты  могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли в предстоящем периоде.

При оценке эффективности санации необходимо учитывать и эффект синергизма, который  может возникнуть при слиянии  или поглощении сильного предприятия  санатора с санируемым предприятием. Суть эффекта синергизма заключается в том, что общий эффект (чистая прибыль) от деятельности двух объединенных предприятий может оказаться большим, чем алгебраическая сумма эффектов отдельных предприятий. Эффект синергизма можно оценить с помощью следующего показателя:

        _{, где:}

ЭС_С – сумма эффекта синергизма, достигаемого в процессе слияния или поглощения, руб.;

РС_С – прогнозируемая рыночная стоимость вновь создаваемого предприятия в процессе слияния или поглощения, руб.;

РС₁,РС₂ – оценка рыночной стоимости отдельных объединяемых предприятий, руб.

После рассмотрения проекта бизнес-плана  санации с учетом оценки его эффективности  он утверждается и принимается к  исполнению всеми заинтересованными  сторонами, то есть предприятием-должником, его кредиторами и санаторами.

Цель  санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи и реорганизационных мероприятий  нормализовать хозяйственную деятельность и избежать объявления предприятия-должника банкротом с последующей его  ликвидацией. В результате слияния  или поглощения возможны различные  схемы реструктуризации производства:

- прерывно- последовательная;

- непрерывно-последовательная;

- параллельная;

- параллельно-поэтапная;

- параллельно- последовательная.

Прерывно-последовательная схема (рис. 3.4). Этот вариант применяется тогда, когда необходимо дополнительное время ∆Т₁ на структурную перестройку бизнеса, технологии или товара.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.4. Прерывно-последовательная схема перестройки бизнеса.

СП – системообразующий  параметр (чистая прибыль, рентабельность, объём реализации, прирост объёма реализации и д.р.); Т₁, Т₂ – реализуемые товары или товарные группы; ∆Т – период структурной перестройки.

Непрерывно-последовательная схема (рис. 3.5) применяется, когда времени для структурной перестройки AT не требуется. Все осуществляется непрерывно. Например, в результате слияния или поглощения новое предприятие сразу начинает выходить из кризиса, используя дополнительные источники финансирования для покрытия долга и повышения объемов производства. Товар или товарная группа может оставаться старой Т1 или стать модифицированной Т2.

 

 

 

 

 

Рис 3.5. Непрерывно-последовательная схема перестройки бизнеса.

 

Параллельную  схему (рис. 3.6) применяют, когда необходима быстрая модификация товара. Параллельно на спаде продаж товара T1 ведется реализация товара Т2. В результате суммарные объемы продаж не успевают существенно снижаться, фирма получает стабильность и гарантии конкурентоспособности на рынке.

 

 

 

 

 

Рис 3.6. Параллельная схема перестройки  бизнеса.

 

Параллельно-поэтапную  схему (рис. 3.7) целесообразно применять, когда невозможен параллельный переход на новый товар Т2 и фирма вынуждена временно применять у себя переходную модель: часть характеристик у нес от старой модели, а часть уже от новой.

 

 

 

 

 

 

Рис 3.7. Параллельно-поэтапная схема  перестройки бизнеса.

 

Параллельно-последовательная схема (рис. 3.8) заключается в том, что за время AT фирма может оборудовать дополнительные мощности по освоению конкурентоспособного товара (Т2) и продолжить работу с приростом объемов реализации, выручки и прибылей. Одновременно (параллельно) с товаром Т1 (объемы реализации его падают) происходит подъем реализации товара Т2 до определенного предела, ограниченного мощностями и возможностями бизнеса. Требуется некоторое время АТ, после которого объемы реализации нового товара Т2 могут и далее возрастать, ведя за собой в рост выручку, прибыль и другие показатели работы.

 

 

 

 

 

 

 

Рис 3.8. Параллельно-последовательная схема перестройки бизнеса.

 

Выбор схемы  преобразований зависит от множества  факторов:

- жизненного цикла товара или товарной группы;

- финансового состояния и финансовой стратегии фирмы;

- возможностей брать дополнительные кредиты;

- конкуренции в отрасли и на рынке;

- макроэкономических, политических, социальных факторов;

- окружения фирмы (взаимодействия с поставщиками, посредниками и контрагентами, клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами);

- качества и зрелости персонала, уровня руководства и организационной культуры на фирме. 

3.  Осуществление эффективной финансовой политики предприятий в условиях современной российской экономики

Исследования проблемы анализа финансового состояния  предприятия и механизмов его  оздоровления широко проводились в  России еще в девяностые годы XX столетия применительно к сложившимся  тогда кризисным условиям хозяйствования. Однако рассматриваемая проблема в те годы, как правило, не увязывалась с задачей инновационного развития предприятия, которая в конце прошлого века практически не исследовалась отечественными учеными.

В период роста российской экономики в 1999-2011 гг. во многих научных трудах стала обосновываться задача инновационной трансформации национальной экономики. Однако она рассматривалась в отрыве от проблемы финансового оздоровления предприятий, острота которой в эти годы несколько уменьшилась, так как российская экономика показывала высокие темпы своего роста (в среднем 7% в год).

В результате сложился ошибочный теоретический подход, согласно которому проблему финансового оздоровления предприятий необходимо решать в период кризиса экономики, а задачу их инновационного развития - во время ее устойчивого роста.

Реализация подобного  подхода в трудах многих российских ученых привела к тому, что большинство  результатов их ранее проведенных  исследований в современных условиях не может стать теоретической  основой оживления  российской экономики, предполагающего не только финансовое оздоровление предприятий, но и их дальнейшую инновационную деятельность.

Такой подход соответствовал реализуемой государством «сырьевой» модели экономического развития страны. Поэтому решение проблемы финансового  оздоровления предприятий не переросло  в разработку механизмов их послекризисного инновационного развития.

Отмеченное обстоятельство сыграло свою негативную роль в том, что в отличие от многих стран  мира основой экономического роста  нашего государства в начале XXI в. являлась рента с природных ресурсов, которая давала не менее 75% всей чистой прибыли. Темпы экономического развития России в эти годы почти на 70% обеспечивались увеличением цен на экспортируемые сырьевые товары и скрытой инфляционной составляющей.

В то же время в высокоразвитых странах 80% их экономического роста  было обеспечено инновационной деятельностью  предприятий. В результате к 2009 г. по уровню конкурентоспособности, согласно данным Всемирного экономического форума, российская экономика опустилась на 58-е место в мире. Продукция 80% российских предприятий в настоящее время конкурентоспособна только внутри страны и на рынках стран СНГ. В государствах Европейского союза конкурентоспособной являлась продукция только 5% российских предприятий, в странах Северной Америки 3%.

Это во многом было вызвано  низкой инновационной активностью  отечественных предприятий. Проводимая государством инновационная политика оказалась недейственной, т. к. она носила в основном декларативный характер. Как следствие, российские предприятия сильно отстали по уровню эффективности своей деятельности [10].

Начавшийся в 2008 г. мировой  финансово-экономический кризис, охвативший более 130 государств, наиболее сильно проявился  в нашей стране. Кризис однозначно показал, что российская экономика не имеет реальных перспектив роста без ее инновационной модернизации, и данное обстоятельство необходимо учитывать при выборе механизмов финансового оздоровления предприятий. Основой указанной модернизации должно стать ускоренное инновационное развитие российских предприятий.