План заходів щодо фінансового оздоровлення компанії

Коефіцієнт  оборотності матеріальних запасів розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до середньорічної вартості матеріальних запасів і характеризує швидкість реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства.

Комз = 52078 / (15745,3 + 16243,3)/2 = 3,3.

Коефіцієнт  оборотності основних засобів (фондовіддача) розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної вартості основних засобів. Він показує ефективність використання основних засобів підприємства.

Кооз = 68480 / (92631,2 + 93050,5)/2 = 0,7.

Період обороту  чистого робочого капіталу - розраховується як відношення кількості днів у році до коефіцієнту оборотності чистого робочого капіталу. Коефіцієнт оборотності чистого робочого капіталу дорівнює відношенню чистого доходу від реалізації до розміру чистого робочого капіталу середнього за період.

Кочрк = 68480 / (77091 – 67174) = 6,9.

Почрк = 365 / 6,9 = 53.

Коефіцієнт  оборотності власного капіталу розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини власного капіталу підприємства і показує ефективність використання власного капіталу підприємства.

Ковк = 68480 / (89817,5 + 89863,5)/2 = 0,8.

При   раціональному   управлінні   період   обороту   позитивний   але

близький    до    нуля,    тобто    структура    дебіторської    і    кредиторської

заборгованостей збалансована. Близька до нуля від'ємна величина періоду

обороту говорить про  роботу підприємства на кредитах постачальників і відсутності власних оборотних коштів. Ріст тривалості обороту говорить або про збитковість, або про відтягнення коштів. І в тому, і в іншому випадку кредитування не вирішить проблем підприємства.

2.4. Коефіцієнти прибутковості

Коефіцієнт  прибутковості свідчить про ефективність управління, бо він є своєрідним індикатором його якості, а також свідчить про спроможність підприємства (або неспроможність) заробити достатньо прибутку для інвестицій. Цей показник є важливим для прогнозування прибутку, оскільки він зв'язує прибуток, який підприємство планує одержати, з загальним інвестованим капіталом.

Коефіцієнт прибутковості  використовується як інструмент для прийняття інвестиційних рішень на підприємстві, а також у фінансовому плануванні, координації, контролі господарської діяльності та її результатів.

Коефіцієнт прибутковості  розраховується за формулою:

Кп. = Прибуток: Інвестиції.                                                          (2.5)

Кп = 2131 / 6133 = 0,3.

На зміну рівня показників прибутковості впливає багато факторів, які можуть бути вивчені з різним ступенем вичерпності. За даними підприємства можна розрахувати і проаналізувати коефіцієнт прибутковості його загальних активів. Цей коефіцієнт розраховується за формулою:

Кп.а.= Чистий прибуток : Загальні активи,                               (2.6)

де: Кп.а. - коефіцієнт прибутковості загальних активів.

        Кп.а. = 615 / 77091 = 0,01.

  Важливе значення у формуванні чистого прибутку належить обсягу реалізації продукції, показник якого є одним із головних показників ділової активності. Тому необхідно вивчати його вплив на зміну коефіцієнта прибутковості загальних активів (Кп.а).

З цією метою  у формулу розрахунку (Кп.а.) вводиться показник обсягу реалізації:

Кпа = (чистий прибуток : реалізація) : (реалізація: загальні активи).   (2.7)

Кпа = (615/68480) / (68480/77091) = 0,01.

Аналіз показників прибутковості  загальних активів проводиться шляхом порівняння фактичних даних з плановими, розраховується відхилення і вплив факторів на нього.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПЛАН ЗАХОДІВ ЩОДО ФІНАНСОВОГО                                              ОЗДОРОВЛЕННЯ КОМПАНІЇ

         3.1 Організаційні заходи.

1. Зміна внутрішньої організаційної структури.
2. Зміна керівного складу та штатного розкладу компанії.
3. Зміна системи обліку і контролю.
4. Зміна переліку послуг.
5. Перепідготовка наявних кадрів.
6. Попереднє рішення проблем заборгованості та її реструктуризація.

           Основною метою створення і приведення в дію системи фінансового оздоровлення є необхідність приведення виробничо-технологічної структури промисловості у відповідність ринковому платоспроможному попиту за умови досягнення прибуткової роботи підприємств. Система оздоровлення проблемних підприємств повинна вирішувати наступні завдання:

-здійснювати  моніторинг промислових підприємств  в цілях діагностики їх поточного  фінансово-економічного і виробничо-технічного стану;

- забезпечувати  контроль рівня спроможності господарюючих суб'єктів в регіонах;

- виявляти  кризові підприємства і відносити  їх до категорії проблемних  відповідно до встановленої системи критеріїв;

- розробляти  комплексні плани і окремі  заходи щодо фінансового оздоровлення  проблемних підприємств;

- здійснювати контроль  реалізації реабілітаційних заходів;

- привертати інвесторів  і необхідні бізнес-структури  до кризових підприємств для  проведення ефективних антикризових  заходів;

- забезпечувати взаємодію  і координацію виконавських органів  влади в рамках роботи по фінансовому оздоровленню і запобіганню банкрутствам;

- забезпечувати посилення  платіжно-розрахункової дисципліни  кризових підприємств з фіскальною системою і наповнюваність бюджету;

- забезпечувати вирішення  кадрової проблеми на кризових підприємствах.

          Пріоритетним принципом функціонування системи фінансового оздоровлення є підтримка конкурентоздатних виробництв і вивід з ринку незатребуваних підприємств, що проводять неконкурентоздатну продукцію (роботи, послуги). Для ефективності функціонування системи фінансового оздоровлення необхідна консолідація інформаційних потоків і створення банків даних, забезпечуючу взаємодію і обмін інформацією між державними органами і підприємствами, компаніями, що управляють, і антикризовими керівниками, аудиторськими, консалтинговими компаніями, експертами, оцінювачами, інвесторами, підприємствами-об'єктами оздоровлення. Все це представляється доцільним об'єднати при адміністраціях суб'єктів України за допомогою створення Центрів промислово-економічного моніторингу (ЦПЕМ). В рамках ЦПЕМ можуть бути забезпечені формування і систематична підтримка широкого спектру банків даних по підприємствах:

- бухгалтерській  і статистичній звітності;

- фінансово-економічної  аналітики їх бізнесу;

- складу майнових  комплексів;

- характеристики  інвестиційної привабливості і  ринкового позиціонування;

- стани розрахунків  з фіскальною системою;

- кадрового  потенціалу;

- стани технико-технологического рівня виробництва і інших.

        Спрямованість антикризового регулювання на пошук і мобілізацію внутрішніх резервів дозволяє не тільки виявити потенціал підприємства, але і досягти ефекту реабілітації бізнесу, мінімізуючи витрати і ризик обтяження кризового підприємства новими борговими зобов'язаннями у вигляді інвестиційних вкладень.

          Основні вимоги до стратегій мобілізації внутрішніх резервів підприємств полягають в тому, що вони винні: сприяти переходу від реактивної форми управління (ухвалення управлінських рішень як реакція на поточні проблеми) до управління на основі аналізу і прогнозів; забезпечувати ефективний розподіл і використання ресурсів і, на даній основі, стійке положення на ринку.

3.2. Очікувані витрати та доходи, пов'язані з реалізацією заходів. 
Джерела покриття витрат.

 

4. СТРАТЕГІЯ ФІНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕННЯ

            В більшості випадків криза - наслідок неефективного управління за відсутності стратегії розвитку. Основною причиною, по якій підприємства виявляються на межі фінансового краху, є робота на одного клієнта. Слабо диверсифікований портфель клієнтів приводить до негативних наслідків. Підприємство перестає бути гнучким, втрачає такі механізми управління, як ціноутворення і управління дебіторською заборгованістю, оскільки вимушено в цілях утримання клієнта підстроюватися під його вимоги. Інша поширена причина розвитку кризи - відсутність ефективного управління фінансово-економічним блоком на основі сучасних механізмів, таких як бюджетування, маржинальный аналіз, кредитна політика. Крім економічних причин необхідно відзначити існуючі юридичні ризики, які можуть негативно вплинути на фінансовий стан підприємства. При грамотному управлінні основна причина розвитку кризи в компанії - загальний спад ринку. Стійка стагнація компанії, що продовжується більше року, - очевидний показник кризи. Такі явища нескладно відрізнити від сезонних коливань, які рідко тривають довше за два-трьох місяці. [4]

          На мій погляд, вихід з кризи можливий тільки при усуненні причин його появи. Для цього необхідно провести ретельний і всесторонній аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, виділити ті компоненти, які дійсно мають пріоритетне значення для підприємства (запаси, устаткування, ключовий персонал), зібрати інформацію по кожному компоненту, а також оцінити реальне положення підприємства. Комплексна діагностика можливих причин розвитку кризи на підприємстві включає:

- аналіз ефективності  поточної стратегії і її функціональних  напрямів (стратегія в області управління фінансами, продажами і виробництвом). Для цього проводиться моніторинг зміни ключових показників діяльності компанії по функціональних напрямах;

- аналіз конкурентних  переваг компанії, її сильних  і слабких сторін, а також можливостей і погроз (SWOT-анализ);

- аналіз конкурентоспроможності  цін і витрат підприємства. Для цього проводяться періодичні маркетингові дослідження і оперативний моніторинг роботи конкурентів. [3]

       Через свою трудомісткість більшість з перерахованих процедур, за винятком моніторингу ключових показників діяльності, не можуть здійснюватися щомісячно. Можна порекомендувати проводити діагностику щорічно або у випадках, коли істотно змінюються зовнішні і внутрішні умови роботи підприємства.

        Я б виділила наступні кроки, направлені на виправлення кризової ситуації:

- постановка діагнозу і визнання кризової ситуації;

- визначення кризового  «вогнища». Це можуть бути застарілі  технологічні процеси, некероване  зростання витрат, некоректне позиціонування  товару на ринку;

- вироблення методів  «лікування»;

- формування укрупненого  плану по виходу з кризи.

             Діагностика причин неплатоспроможності підприємства в розрізі його функціональних сфер об'єктивно є першою стадією планування фінансового оздоровлення.

              Наступним логічним етапом є планування цілей. Знаючи причини неплатоспроможності, потрібно позначити цілі, досягнення яких приведе до фінансового оздоровлення. Тобто відповісти на питання: "Куди треба йти?". І ця відповідь буде основою антикризової концепції, її напрямом. Результати  діагностики: випуск нової продукції, обрання нової схеми каналів збуту, заміна застарілого устаткування і так далі Хоча цілі можуть описуватися в найзагальнішому вигляді, все ж таки їх "озвучування" грає важливу роль вони визнаються компонентами концепції подолання неплатоспроможності.

            На наступній стадії в ході планування засобів досягнення цілей антикризова концепція набуває конкретнішого вигляду. Наприклад, мета "випуск нової продукції" може досягатися різними засобами: за допомогою власних розробок і їх впровадження, покупки ліцензії, утворення спільного підприємства з технологічно передовим партнером і ін. Засоби досягнення цілей вибираються з достатньо широкого спектру. При цьому обгрунтовується, чи є можливість досягти мети за допомогою вибраного засобу. [5]

            Особливе значення має планування ресурсів четверта стадія планування. Ресурси розглядаються двічі: у натуральному сенсі і вартісному вимірюванні. Так, випуск нової продукції на основі власних НІОКР може зажадати залучення додаткових кваліфікованих фахівців. Фахівці є натуральним, фактичним ресурсом. Разом з тим бюджет на оплату їх праці є вартісним, фінансовим ресурсом.

           Завершальна стадія планування впровадження і контролю. На цій стадії визначається, хто нестиме відповідальність за здійснення антикризової програми у відповідній функціональній сфері і якими засобами контролю керівник програми наділяється.

 

 

 

 

 

 

 

 

5. МАРКЕТИНГ-ПЛАН

         5.1 Стратегія просування

         У параграфах плану проводиться аналіз цільової ринкової позиції, стратегії маркетингу, прогнозуються об'єми продажів і бюджет маркетингу. Під цільовою ринковою позицією розуміється рівень присутності компанії на ринку (частка ринку) разом з тим, що забезпечує цей рівень потенціалом конкурентних переваг.

          Конкурентні переваги це перш за все ті цілі, які компанія поставила в своїй антикризовій концепції. Нова продукція, нові канали збуту, нове устаткування і так далі є способом забезпечення прийнятних об'ємів продажів (долі ринку). Ті антикризові цілі, які безпосередньо належать області маркетингу, найчастіше відбиваються в параграфі "стратегія маркетингу". Так, нові канали збуту і шляху їх формування повинні бути описані саме в цьому параграфі.