Перспективы развития казахстанских корпоративных структур

Правительство предоставляет  НК КМГ привилегированное право  доступа ко всем казахстанским нефтегазовым активам и лицензиям на освоение новых месторождений.

Недостатки

Правительство Казахстана может  оказывать влияние на НК КМГ с  тем, чтобы ресурсы компании направлялись на финансирование проектов, имеющих  государственное значение, но не являющихся профильными и соответствующими инвестиционным критериям НК КМГ. Как  следствие такого влияния в прошлом, НК КМГ имеет на балансе значительное количество непрофильных активов, что  может препятствовать эффективности  контроля и ограничивать эффективность  Совета директоров.

НК КМГ нередко служит инструментом государственной политики, например обеспечивая поставки нефтепродуктов на внутренний рынок по доступным ценам, а деятельность компании в казахстанском секторе нефтепереработки имеет значительную социальную направленность. НК КМГ не обладает полной самостоятельностью в определении политики вознаграждения менеджмента и стратегического процесса.

Независимым директорам принадлежит  меньшинство голосов в Совете директоров, и они не имеют формального  права вето. В 2010 г. они принимали  участие в большинстве заседаний  Совета директоров и его комитетов  в заочной форме (по телефону); по нашему мнению, это негативно сказывалось  на их влиянии на принимаемые решения.

Департамент внутреннего  аудита укомплектован не полностью  и имеет ограниченные полномочия.

Существует ряд недостатков  в раскрытии информации; сроки  публикации финансовой отчетности более  длительные, чем у аналогичных  международных компаний.

Служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor’s понизила рейтинг GAMMA (governance, accountability, management, metrics, and analysis — «Анализ и оценка эффективности корпоративного управления, подотчетности, и менеджмента») АО «Национальная компания «КазМунайГаз» (НК КМГ) с GAMMA-5 до GAMMA-4+, что обусловлено снизившейся активностью независимых директоров в работе Совета директоров, а также недостатками в области внутреннего аудита. НК КМГ — интегрированная нефтегазовая компания, на 100% принадлежащая Фонду национального благосостояния «Самрук- Казына». Рейтинг GАММА НК КМГ является результатом оценки по четырем компонентам анализа по шкале с градациями оценки от 1 (низкий) до 10 (высокий).

• Структура собственности  и внешнее влияние — 4+

• Права акционеров — 5

• Прозрачность, аудит и  управление рисками — 5

• Эффективность Совета директоров, стратегический процесс, система мотивации  4+

Standard & Poor’s отметило следующие сильные стороны практики корпоративного управления НК КМГ:

• Представители акционера  и независимые директора имеют  высокую квалификацию и значительный опыт работы в отрасли. Они обеспечивают тщательный надзор за деятельностью менеджмента; при этом решения принимаются на основе консенсуса. Независимым директорам принадлежит большинство мест во всех комитетах при Совете директоров.

• Аудит годовой отчетности НК КМГ по МСФО проводит авторитетная международная аудиторская компания Ernst & Young. В компании внедрены процессы внутреннего аудита и управления рисками, однако необходимо отметить их неполную функциональность.

• НК КМГ является наиболее ценным активом холдинга «Самрук-Казына». Правительство Республики Казахстан проводит последовательную работу по повышению уровня корпоративного управления в контролируемых компаниях, в том числе путем назначения независимых директоров мирового уровня, стимулирования прозрачности и процедур управления рисками.

• Правительство предоставляет  НК КМГ привилегированное право  доступа ко всем казахстанским нефтегазовым активам и лицензиям на освоение новых месторождений. Вместе с тем проведенный Standard & Poor's анализ выявил некоторые недостатки, присущие системе корпоративного управления компании:

• Правительство Казахстана может оказывать влияние на НК КМГ с тем, чтобы ресурсы компании направлялись на финансирование проектов, имеющих государственное значение, но не являющихся профильными и соответствующими инвестиционным критериям НК КМГ. Как следствие такого влияния в прошлом, НК КМГ имеет на балансе значительное количество непрофильных активов, что может препятствовать эффективности контроля и ограничивать эффективность Совета директоров. [13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Перспективы развития казахстанских корпоративных структур
1. Государственная политика по развитию корпоративных структур

Одним из основных приоритетов государственной  политики является обеспечение высоких  и устойчивых темпов экономического роста. Стимулирование предпринимательской  деятельности во всех ее формах и устранение необоснованных барьеров для ее осуществления  является необходимым условием нормального  функционирования экономики. Поэтому  государством РК была разработана концепция  развития корпоративного законодательства Республики Казахстан, целью которой  является установление баланса интересов  всех участников корпоративных отношений, обеспечение гибкости корпоративного законодательства, обеспечение возможности  выбора адекватной модели регулирования. [14]

Также, государство в целях развития экономики – определил другие направления стимулирования и развития корпоративных структур: 1. Создание СПК;  2. Финансовая поддержка корпоративных  лидеров;  3. И др.

В соответствии с поручением Главы Государства в 2006 году была начата работа по созданию в регионах действенного и одновременно эффективного механизма индустриального и  социального развития - социально-предпринимательские  корпорации (СПК). На сегодняшний день созданы и функционируют 7 СПК (СПК  «Сарыарка», АО СПК «Батые», АО СПК «Каспий», АО СПК «EpTic», АО СПК «Онтустж», АО СПК «Тобол», АО СПК «Жетасу»).

Основной задачей СПК  является содействие экономическому развитию регионов Казахстана путем консолидации государственного и частного секторов, создания единого экономического рынка  на основе кластерного подхода, формирования благоприятной экономической среды для привлечения инвестиций и инноваций.

По организационно-правовой форме СПК созданы как корпорации некоммерческого типа, однако призваны решать задачи извлечения прибыли и  инвестирования в социально-экономическое  развитие регионов.

За период с 2006-2009 годы из республиканского бюджета на формирование уставного капитала 7-ми социально-предпринимательских  корпораций были выделены средства на общую сумму 66 360,3 млн. тенге, в том  числе по целевому назначению:

1) на финансирование инвестиционных  проектов выделено 35 671,4 млн. тенге,  из них освоено 12 010,4 млн. тенге  или 33,7 %;

2)  на создание инженерно-коммуникационной  инфраструктуры в рамках Госпрограммы  развития жилищного строительства  на 2008 - 2010 годы выделено 7 821,7 млн.  тенге, из них освоено 849,8 млн.т.  или 11%

3) на строительство жилых  домов и инженерной инфраструктуры  по программе «Нурлы-Кеш» выделено трем СПК 8 028,9 млн.т., из них освоено 5 177,66 млн. тенге или 64,5 %;

4) на создание индустриального  парка г. Караганда СПК «Сарыарка» выделено 8 254,6 млн. тенге;

5) на реализацию инвестиционной  программы «Региональный агрокомплекс  «Оцтустш» СПК «Оцтустш» выделено и освоено 4 млрд.тенге;

6) на создание СЗЦ в  декабре 2009 года выделено 5 583,7 млн.  тенге.

Неосвоенная сумма денежных средств в размере 23 661 млн. тенге размещена на депозитах в БВУ, на которые за 2009 год начислены вознаграждения порядка 1 516,9 млн. тенге.

В СПК предполагалась передача 130 объектов, фактически передано 100 объекта, в том числе пакеты акций 24 акционерных  обществ, доли участия 58 товариществ  с ограниченной ответственностью, 18 объектов недвижимости.

СПК имеют 154 дочерних и зависимых  организаций, из них акции и доли участия 82 организаций переданы в  СПК в оплату уставного капитала и 72 организаций созданы в рамках реализации инвестиционных проектов.

В сфере недропользования в распоряжении СПК имеется 52 месторождения, по которым заключены контракты по 8 месторождениям. [15]

       Другая  группа институтов развития будет  активно вовлечена в процесс  формирования и развития корпоративных  лидеров. В данном направлении  будут реализовываться функции АО "ФУР "Ќазына" по управлению финансовыми активами государства в рамках формирования корпоративных лидеров. Участие в консолидации бизнес-активов будет осуществляться путем покупки компаний, а также финансирования сделок по слиянию и поглощению, активного аналитического и финансового сопровождения деятельности компаний для выхода на глобальный рынок.

       Основным  направлением работы АО "КХУГА  "Самрук" станет развитие национальных компаний, которые должны стать важными игроками в глобальном масштабе и усилить влияние Казахстана на мировую экономику. Реализация данных задач будет осуществляться путем перераспределения части прибыли национальных компаний для модернизации несырьевого сектора экономики и реализации инвестиционной политики. Развитие национальных компаний будет основываться на стремлении конкурировать с транснациональными компаниями и освоении новых звеньев в ЦДС.

       Направлением  работы АО "НХ "КазАгро" станет развитие глобально конкурентоспособных компаний в агропромышленном секторе страны. Кроме того, в целях обеспечения независимости от мировых конъюнктур на рынке агропродукции будут поддержаны действующие предприятия агропромышленного комплекса путем внедрения новейших технологий, стимулирования модернизации основных фондов, создания новых производств в рамках развития агропродовольственных кластеров.

      Задача  развития глобальных корпоративных  лидеров в экономике Казахстана, создания собственных брэндов, как одно из важных направлений по повышению конкурентоспособности экономики Казахстана и развитию промышленного потенциала страны, неоднократно ставилась Главой государства в ежегодных посланиях народу Казахстана. [16]

       Создание  корпоративных лидеров - компаний, способных эффективно конкурировать  на внешних рынках, аккумулировать  в себе значительный потенциал  человеческих, технологических и  материальных ресурсов, может стать  действенным способом преодоления  технологического отставания республики, развития на этой базе высоких  переделов промышленности.

       Кроме  того, необходимость развития собственных  глобальных компаний диктуется прежде всего происходящими в мире тенденциями, обострением конкуренции как за ресурсы, так и за рынки.

       Вместе  с тем, решение этой задачи  требуют тщательного анализа  и выбора наиболее верных и подходящих к условиям Казахстана подходов.

       Высокий  уровень интегрированности отечественной экономики в мировую в контексте индустриальной политики означает, что наши компании уже давно не конкурируют внутри Казахстана, они конкурируют с глобальными корпорациями за часть мирового рынка - Казахстан.

       Поэтому  в рамках задачи по развитию  казахстанских корпоративных лидеров  ставится под вопрос ресурсообеспеченность казахстанских компаний для успешной конкуренции на этом рынке. Более того, необходимо определить, каким образом их вывести на тот уровень, когда они будут достаточно устойчивыми и смогут сами обеспечивать себя необходимыми ресурсами.

       Стратегии  крупных международных компаний  в первую очередь нацелены  на аккумулирование под своим  контролем основных видов ресурсов, необходимых для успешной глобальной  конкуренции:

       1) человеческого  капитала;

       2) технологий;

       3) рынков  и дистрибьюторских сетей;

       4) материальных  ценностей (активов и природных  ресурсов).

       Аккумулирование  этих факторов производства протекает  в форме слияний и поглощений. Как подчеркивалось ранее, усиление  тенденций слияния корпораций  и создания мегакорпораций глобального уровня в последнее время приобрело масштабный характер.

       Как  видно из анализа тенденций  развития мировой экономики, активную  роль на рынке слияний и  поглощений играют государственные  компании. К примеру, российские  компании очень активны в покупке  иностранных компаний и тем  самым усилении своих конкурентных  позиций на мировых рынках. В  2006 году российские компании приобрели  активов за рубежом на 11,4 млрд. долларов США.

       Исходя  из вышеизложенного, для реализации  процесса создания корпоративных  лидеров Казахстана необходимо  сконцентрировать свои усилия  на следующих задачах:

       1) определить  основные стратегические отрасли,  в которых республика имеет  конкурентные преимущества и проводить политику создания крупных компаний в этих сферах промышленности;