Отчет по практике в МЗХ ЗАО «Атлант»

Основными задачами учета  затрат являются: правильное и своевременное  документирование и отражение операций с издержками производства, правильное калькулирование себестоимости.

На МЗХ ЗАО «Атлант» - функциональная организационная структура. Функциональная организационная структура  основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления. К таким  функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с  помощью директивного руководства  могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений  осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная административно-командная  структура управления, присущая МЗХ  ЗАО «Атлант», перестала соответствовать  тем экономическим реалиям, в  которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание в структуре  предприятия нескольких центров  прибыли;

создание условий для  развития активности и ответственности  руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура  несла в себе недостатки, которые  ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно  назвать: развитие скорее «узких» специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для  МЗХ ЗАО «Атлант» это привело  к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили  новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец); руководители специализированных подразделений  ориентированы на рутинную текущую  работу.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение  отношения руководителей к своей  работе.

В годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

- обеспечивает наличие  многих центров прибыли;

- позволяет оценивать  вклад отдельных структурных  подразделений и видов деятельности  в общий финансовый результат;

- способствует профессиональному  росту менеджеров;

- способна оптимально  приспосабливаться к изменениям  внешней среды;

- позволяет высшему руководству  компании переключиться от решения  текущих проблем на разработку  стратегии;

- обеспечивает быстрое  внедрение новых идей, как технологических,  так и маркетинговых;

- отбирает и воспитывает  предпринимателей среди широкого  круга сотрудников;

- позволяет наиболее оптимально  управлять затратами предприятия;

- при необходимости относительно  просто (безболезненно для предприятия  в целом) может быть произведено  закрытие (ликвидация) одного из  подразделений и/или видов деятельности.

Основными направлениями, способствующими  совершенствованию структуры управления МЗХ ЗАО «Атлант» можно назвать  следующие:

1. Повышение профессионализма  в управлении.

2. Применение современных  технологий управления.

3. Информация требует  должного внимания. Ни одно управленческое  решение не может быть принято  без ознакомления и анализа  соответствующей информации. Недостоверная  информация приводит к ошибочным  решениям.

4. Принять эффективное  управленческое решение не такая  простая задача. Выработка и принятие  управленческого решения - сердцевина  управленческой деятельности руководителя  предприятия. Выработка и принятие  управленческого решения невозможно  без использования хорошо проанализированной  информации о проблеме, по которой  принимается решение, о ситуации  в которой оно принимается.  Современные технологии предоставляют  руководителю дополнительные средства  как по анализу информации, так  и по процедурам выработки  управленческих решений, сравнительной  оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами  консультантов. Сегодня уже понятно,  что руководитель не обязан, да  и не в состоянии, одинаково  хорошо разбираться во всех  областях деятельности предприятия.

6.Выполнение принятого  решения надо контролировать. Совершенствование  системы контроля повысит эффективность  принимаемых решений.

 

4. Планирование

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом  поиске возможностей действовать и  в прогнозировании последствий  этих действий в заданных условиях.

При оценке экономичности  планирования следует учесть его  полезность (что обычно трудно) и  затраты на планирование.

Следует четко определить:

- объект планирования (что  планируется),

- субъект планирования (кто  планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких,  с кем и на каких условиях).

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по  истечении срока действия предыдущего),

- скользящее планирование (по истечении части срока действия  предыдущего плана производится  его ревизия на оставшийся  период и составляется новый  на период после окончания  всего срока предыдущего и  т.д.,

- жесткое планирование (конкретно  указываются все цели и мероприятия),

- гибкое планирование (учитывается  возможность возникновения неоднозначных  условий и пересмотра плана  с их учетом).

В принципе любая фирма  имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности  можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное  основополагающее, концепция фирмы),

- стратегическое (долгосрочное  развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),

- тактическое (условий  хозяйственных операций - производственных  мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала  и т.д.),

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный  период).

При планировании решается множество проблем, основные причины  которых:

- особенности исходного  состояния (проблемы планирования  плохо структурированы, их тяжело  определить и измерить),

- особенности конечного  состояния (характер влияния на  цели и ресурсы при планировании  не определен, а проявит себя  только в будущем, множественность  целей),

- проблемы альтернатив  (имеется неопределенность в отношении  имеющихся альтернатив, поиск  других требует времени и средств),

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),

- большое число лиц,  участвующих в планировании,

- ответственность (ЛПР  принимает на себя ответственность,  план же составляют другие),

- проблема контроля (в  ходе составления, выполнения  и корректировки).

Годовой план производственного  предприятия обычно составляется в  виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности. Такой план составляется планово-экономическим  отделом.

Годовой план состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

- план маркетинга,

- производственная программа,

- техническое развитие  и организация производства,

- повышение экономической  эффективности производства,

- нормы и нормативы,

- капитальные вложения  и капитальное строительство,

- материально-техническое  обеспечение,

- труд и кадры,

- себестоимость, прибыль  и рентабельность производства,

- фонды экономического  стимулирования,

- финансовый план,

- план охраны природы  и рационального использования  природных ресурсов,

- социальное развитие  коллектива.

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов  и планов предприятия.

На организационную структуру  управления оказывают воздействие  цели, принципы, методы и функции  управления. Цель требует выделения  подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических  методов управления потребовало  создания специальных служб. Но самое  большое влияние на структуру  управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому  установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления.

Сформировать структуру - это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за собой развитие структуры  управления.

Научно-технических прогресс приводит к появлению новых функций  и отмиранию действующих. В связи  с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций. Создаются  более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних уровнях управления функции  перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - оперативного и текущего планирования.

Планирование и организационное  проектирование. Поскольку цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед  организацией задач, проектирование структуры  должно базироваться на стратегических планах организации. Согласно классической теории организации, структура организации  должна разрабатываться сверху вниз. В начале руководители должны осуществить  разделение организации на широкие  сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие  задачи, - а потом составить конкретные правила.

Структура управления изменяется с развитием производственных сил  и производственных отношений, а  также с увеличением познавательного  уровня закономерности этих отношений. Продолжая линию на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность. При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие  факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации  и автоматизации, вид и тип  производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции.

Предложения по совершенствованию  системы планирования

На ее действенность и  эффективность организационной  структуры влияют:

действительные взаимосвязи  между людьми и их работой. Это  отражается в схемах организационных  структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства  и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции  работников организации на различных  уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы  она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным  структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где  он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать  ясности. И наоборот, очень сложные  структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает  конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает  решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать  минимума усилий. Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие  на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников  не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей  нужно оценивать по экономическим  результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или  административного мастерства.

Организационная структура  не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную  задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с  общей задачей и как общая  задача определяет его задачу, его  усилия, его вклад.