Фінансове планування на підприємствах

    Введение 

    Актуальність  теми «Фінансове планування на підприємстві»  очевидна в нинішніх умовах української  дійсності. Пов'язано це, перш за все, з переходом від командної  моделі економіки, при якій планування здійснювалося централізовано, до ринкових відносин. Сучасний ринок висуває серйозні вимоги до підприємства. Складність і висока рухливість відбуваються на ньому створюють нові передумови для більш серйозного застосування планування. Основними чинниками зростання ролі планування в сучасних умовах є: 

    • збільшення розмірів фірми і ускладнення форм її діяльності;

    • висока нестабільність зовнішніх умов і факторів;

    • новий стиль керівництва персоналом;

    • посилення відцентрових сил в  економічній організації;

    Можливості  планування в економічній організації  підприємства обмежені низкою об'єктивних і суб'єктивних причин. Найбільш важливими з них є:

    • невизначеність зовнішньої (ринкової) середовища;

    • можливість злиття або поглинання іншою  фірмою;

    • можливість монопольного встановлення ціни реалізації продукції;

    • контрактні відносини; У ринковій економіці  підприємці не можуть домогтися стабільного  успіху, якщо не будуть чітко й ефективно  планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію, як про стан цільових ринків, положення  на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості. Мета даної курсової - розглянути поняття планування, організацію планування, методи і принципи планування, а також види фінансових планів на підприємствах. Методологія фінансового планування побудована на розгляді балансу, матеріалах, необхідних для складання фінансового плану. Методологія фінансового планування і контролю впорядкувала фінансові взаємовідносини між суб'єктами господарювання та бюджетом. У цьому відношенні процедури фінансового планування спростилися. У той же час значно підвищилася відповідальність фінансових працівників підприємств за якість прийнятих планових рішень. Збільшився ризик при формуванні стратегії розвитку підприємства: працювати прибутково або стати банкрутом. Тому ефективність використання фінансових ресурсів стала головним критерієм при виробленні стратегії і тактики ведення господарської діяльності, відборі тих чи інших інноваційних заходів, прийняття інвестиційних рішень.  
Розділ 1. Фінансове планування на підприємствах

    1.1.1.Сущность фінансового планування на підприємстві Управляти - значить передбачати, тобто прогнозувати, планувати.

    Тому  найважливішим елементом підприємницької  господарської діяльності та управління підприємством є планування, в  тому числі і фінансову. [8, с. 264] Фінансове планування - це різновид управлінської діяльності, спрямованої на визначення необхідного обсягу фінансових ресурсів, їх оптимальний розподіл та використання з метою фінансової стійкості господарюючого суб'єкта. В умовах ринку підприємства самі зацікавлені в тому, щоб реально уявляти своє фінансове становище сьогодні і на перспективу. Це необхідно, по-перше, для того, щоб досягти успіху в господарській діяльності, а по-друге, щоб своєчасно виконувати зобов'язання перед бюджетом, позабюджетними фондами, банками, та іншими кредиторами і тим самим захищати себе від фінансових санкцій, знижувати ризик банкрутства. [ 10, с. 223] Фінансове планування є важливим елементом корпоративного планового процесу. Кожен менеджер, незалежно від своїх функціональних інтересів, повинен бути знайомий з механікою і сенсом виконання та контролю фінансових планів, принаймні настільки, наскільки це стосується його діяльності [2, с. 69].

    Значення  фінансового планування полягає  в наступному: • намічені стратегічні  цілі підприємства переломлюються у фінансово-економічних показниках - обсяг реалізації, собівартості, прибутку, інвестицій, грошових потоках і ін; • встановлюються стандарти для упорядкування фінансової інформації у вигляді фінансових планів та звітів про їх виконання; • визначаються прийнятні обсяги фінансових ресурсів, необхідні для реалізації довгострокових та оперативних планів підприємства; • оперативні фінансові плани створюють базу для розробки та коригування загальнофірмової фінансової стратегії. Розробка фінансових планів займає важливе місце у системі заходів щодо стабілізації грошового господарства підприємства. Основними завданнями фінансового планування є: • забезпечення нормального кругообігу грошових коштів підприємства, включаючи їх вкладення в реальні, фінансові, інтелектуальні інвестиції, приріст оборотних коштів, соціальний розвиток; • виявлення резервів та мобілізація ресурсів з метою ефективного використання різноманітних доходів підприємства; • дотримання інтересів акціонерів та інвесторів; • визначення взаємовідносин з бюджетом, позабюджетними фондами і вищестоящими організаціями; працівниками підприємства; • оптимізація податкового навантаження та структури капіталу; • контроль за фінансовим станом підприємства, доцільність планованих операцій і ситуацій. [10, с. 223] Виходячи з цього фінансові плани можна розділити на перспективні, поточні та оперативні. Прикладом поєднання перспективного і поточного планування є бізнес-план, який прийнято розробляти в розвинутих капіталістичних країнах при створенні нового підприємства або обгрунтуванні виробництва нових видів продукції. Він складається на період від трьох до п'яти років, оскільки планові розробки на більш тривалі періоди не можуть бути достовірними. Бізнес-план не є тільки фінансовим планом, він необхідний для розробки стратегії фінансування і залучення конкретного інвестора на визначених умовах до участі у створенні нового підприємства або фінансування нової виробничої програми. Складання бізнес-плану, безсумнівно, сприяє внутрішньому управлінню підприємством, оскільки він розробляється на основі постановки цілей, способів їх практичного здійснення, ув'язування фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Професійне складання бізнес-плану дозволяє зберегти кошти інвесторів і знижує ймовірність банкрутства. Керівництво підприємства увесь час знаходиться перед необхідністю вибору. Воно повинно здійснювати вибір оптимальної ціни реалізації, приймати рішення в галузі кредитної та інвестиційної політики і багато іншого. Необхідно домогтися такого положення, щоб уся діяльність підприємства в комплексі була б рентабельна і забезпечувала б грошові надходження в обсязі, що задовольняє зацікавлені в результатах роботи підприємства групи осіб (власників, кредиторів та ін.) Опис очікуваних результатів економічної діяльності в майбутній період має місце при складанні бюджетів (планів) підприємства.

    Як  правило, розрізняють короткострокове  і довгострокове планування. Значення деяких із прийнятих рішень поширюється  на дуже довгу перспективу. Це відноситься, наприклад, до рішень у таких областях, як придбання елементів основного капіталу, кадрова політика, визначення асортименту продукції, що випускається. Такі рішення визначають діяльність підприємства на багато років вперед і повинні бути відображені в довгострокових планах (бюджетах), де ступінь деталізованості зазвичай буває досить невисока. Довгострокові плани повинні являти собою свого роду рамкову конструкцію, складовими елементами якої є короткострокові плани. В основному на підприємствах використовується короткострокове планування і мають справу з плановим періодом, рівним одному року. Це пояснюється тим, що за період такої протяжності, як можна припустити, відбуваються всі типові для життя підприємства події, оскільки за цей термін вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. За час річний бюджет (план) можна розділити на місячні або квартальні бюджети (плани). Неможливо виробити загальні правила, які встановлюють ступінь деталізації бюджету. У першу чергу вона залежить від того, наскільки високий рівень надійності складаються розрахунків. Крім того, на кожному конкретному підприємстві необхідно оцінити ступінь необхідної деталізації бюджетів для забезпечення координації окремих запланованих дій.

     1.1.2. Цілі планування

    Цілі  планування можуть бути різні на різних підприємствах. Функцій планування може надаватися різне значення в залежності від виду і величини підприємства. Бюджет як економічний прогноз. Керівництво будь-якого підприємства незалежно від його виду та величини зобов'язана знати, які завдання в області економічної діяльності воно може запланувати на наступний період. Групи зацікавлених у діяльності підприємства осіб пред'являють певні мінімальні вимоги до результатів його роботи. До того ж при плануванні деяких видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених завдань. Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.

    Бюджет  як основа для контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності підприємства. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль. У цьому сенсі основна увага приділяється показникам, які відхиляються від планових, і аналізуються причини цих відхилень. Таким чином поповнюється інформація про всі сторони діяльності підприємства.

    Бюджетний контроль дозволяє, наприклад, з'ясувати, що в будь-яких галузях діяльності підприємства намічені плани виконуються незадовільно. Але можна, зрозуміло, припустити і таку ситуацію, коли виявиться, що сам бюджет був складений на основі нереалістичних вихідних положень. В обох випадках керівництво зацікавлене в отриманні інформації про це, з тим щоб здійснити необхідні дії, тобто змінити спосіб виконання планів або ревізувати положення, на яких грунтується бюджет.

    Бюджет  як засіб координації. Бюджет являє  собою виражену у вартісних показниках програму дій (план) в області виробництва, закупівель сировини або товару, реалізації виробленої продукції і т.д. В програмі дій повинна бути забезпечена тимчасова і функціональна координація (узгодження) окремих заходів. Рентабельність збуту залежить, наприклад, від величини очікуваної ціни постачальника і умов виробництва; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу реалізації; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівель сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації, і т.д. Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика ймовірність того, що розробникам плану вистачить часів для висунення та аналізу альтернативних пропозицій, ніж у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент.

    Бюджет  як засіб делегування повноважень. Схвалення керівництвом підприємства бюджету (плану) підрозділу служить  сигналом того, що надалі оперативні рішення  приймаються на рівні цього підрозділу (децентралізовано), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво підприємства навряд чи буде в такому ступені схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.  
1.1.3. Організація і методи планування

      Організація планування залежить від величини підприємства. На дуже дрібних підприємствах не існує поділу управлінських функцій у власному розумінні цього слова, і керівники мають можливість самостійно вникнути у всі проблеми. На великих підприємствах робота по складанню бюджетів (планів) повинна проводитися децентралізовано. Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, які мають найбільший досвід в області виробництва, закупівель, реалізації, оперативного керівництва і т.д. Тому саме у підрозділах і висуваються пропозиції щодо тих дій, які було б доцільно зробити в майбутньому..

    Бюджети підрозділів повинні розроблятися не ізольовано один від одного. При  розрахунку, наприклад, планових показників реалізації, а значить і величини покриття необхідно знати умови виробництва та заплановані відпускні ціни. Щоб забезпечити дієву систему координації, на багатьох підприємствах розробляється інструкція для складання бюджетів, в якій міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків і відповідальності при розрахунку бюджетних показників. [6, с. 273]

    У літературі про планування на підприємствах  звичайно розрізняють дві схеми  організації робіт зі складання  бюджетів (планів): за методом break-down (зверху-вниз) і за методом build-up (знизу-вверх). [5, с. 168]

    За  методом break-down робота зі складання  бюджетів починається "зверху", тобто  керівництво підприємства визначає цілі та завдання, зокрема планові  показники по прибутку. Потім ці показники у все більш деталізованої, у міру просування на більш низькі рівні структури підприємства, формі входять у плани підрозділів. За методом build-up надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, і потім вже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники в єдиний бюджет (план), який надалі може увійти складовою частиною в загальний бюджет (план) підприємства. [3, с. 213]

    Методи break-down і build-up представляють дві протилежні тенденції. На практиці не доцільно використовувати тільки один з цих методів. Планування та складання бюджетів є поточний процес, в якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів. [5, с. 169]

    Організація фінансового планування здійснюється відповідно з певними принципами. Вони випливають із загальних принципів організації фінансів, але мають свої особливості.

    Принцип єдності передбачає, що планування повинно мати системний характер, тобто являти собою сукупність взаємопов'язаних елементів, що розвиваються в єдиному напрямку заради спільної мети.

    Принцип координації виражається в тому, що не можна планувати ефективну  діяльність одного підрозділу підприємства поза зв'язку з іншими. Будь-які зміни  в планах однієї структурної одиниці  повинні бути відображені в планах інших. Взаємозв'язок і синхронність - ключові риси координації планування на підприємстві.

    Принцип участі означає, що кожен фахівець підприємства незалежно від посади і виконуваних  функцій бере участь у плануванні. Принцип безперервності полягає  в тому, що планування повинно здійснюватись систематично в межах встановленого циклу; розроблені плани безперервно змінюють один одного (план закупівель → план виробництва → план з маркетингу). У теж час безперервність зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування вимагає коректування і уточнення плану підприємства.