Финансовое планирование на Российских предприятиях

     Основными моделями финансового планирования являются²³:

1. Построение плана на базе изменения объема продаж;
2. Регрессивное прогнозирование;
3. Имитационное моделирование;
4. Линейное программирование;
5. Прогнозирование опционов.

     Исходными данными для практического применения этих моделей являются экономическая, учетная и рыночная информации, которыми располагает компания. Результатом применения этих моделей является прогноз финансовых отчетов: о прибылях и убытках, о движении денежных средств, баланс активов и пассивов; а также прогнозные значения следующих важных показателей: курс акции, дивиденд на акцию, прибыль на акцию.

     Первый  шаг метода построения плана на базе изменения объемов продаж состоит  в выделении среди статей отчета о прибылях и убытках и баланса  таких, которые изменяются в той  же пропорции, что и объем реализации. Если ожидается увеличение объема реализации, то и статьи актива пропорционально вырастут. Если активы компании вырастут, то и пассивы должны соответственно увеличиться – ведь баланс должен быть сбалансирован, а средства на прирост активов потребуется каким-то образом найти. Среди статей пассива пропорционально объему реализации увеличатся: кредиторская задолженность, задолженность по заработной плате и чистая прибыль. В то время как стоимость векселей к оплате, некоторых облигаций и обыкновенных акций не будет изменяться вместе с объемом реализации.

     Те  статьи баланса и отчета о прибылях и убытках, которые изменяются

пропорционально объему реализации, мы умножаем на коэффициент изменения объема реализации.

     Далее мы суммируем значения статей актива баланса и получаем прогноз показателей общей суммы активов и общей суммы пассивов. Мы увидим, что средств у нас недостаточно, и имеется потребность в их привлечении из внешних источников.  В дальнейшем, исходя из своих целевых установок, компания определяет возможные источники финансирования. Эти показатели в дальнейшем возможно использовать для разработки прогнозного варианта отчета о движении денежных средств.

     Однако  использование метода построения плана  на базе изменения объема продаж ограничено в связи с тем, что далеко не во всех случаях значения разных показателей финансовых отчетов изменяются в прямой зависимости от объема продаж. Поэтому чаще на практике применяется модель регрессивного прогнозирования. Существует несколько вариаций данной модели: линейная регрессия, множественная регрессия и криволинейная регрессия. Простую линейную регрессию используют для оценки будущей потребности в активах, уровня запасов и влияния инфляции.

     Множественная регрессия дает возможность установить вид зависимости с учетом дополнительных факторов: номенклатуры реализуемой продукции, изменения цен на сырье и материалы и т.п.

     Также на Западе многие из современных методов  финансового планирования связаны  с имитационным моделированием, которое  позволяет прогнозировать последствия альтернативных финансовых и инвестиционных решений.

     Составной частью имитационного моделирования  является система 20-ти алгебраических уравнений, используемых в финансовом планировании. Она была предложена в начале 70-х гг. ХХ в. американскими  учеными Уорреном и Шелтоном²⁴. Модель получила название «Finplan». Она охватывает всю сферу финансового планирования в корпорации. Она не направлена на оптимизацию показателей, но обеспечивает менеджеров полезной информацией, позволяет прогнозировать будущую финансовую устойчивость компании при изменении объема продаж, нераспределенной прибыли, соотношения долга и капитала и др. Основой данной модели является установление взаимосвязи между финансовой, инвестиционной и дивидендной политикой корпорации на ближайшие 2-3 года. Однако главное достоинство модели в том, что она позволяет осуществлять анализ чувствительности – изменяя значения одного или нескольких исходных параметров, финансист может проследить влияние принимаемых решений на будущую устойчивость компании в динамично развивающейся рыночной среде.   Модель позволяет определить:

• потребность в финансировании для желаемого уровня активов;
• суммарную потребность в активах;
• доходность акции;
• объем продаж и доход за ряд лет.

     Также на Западе при финансовом планировании широко применяется метод линейного программирования. Оно предполагает выбор целевой функции, например: максимизация стоимости (цены) компании. Модель линейного программирования позволяет оптимизировать эту функцию при соблюдении установленных ограничений. Модель линейного программирования обычно используют для решения прикладных задач (например, максимизация прибыли, выбор инвестиционных проектов).

     В практике США наибольшее распространение  получила модель «Longer», предложенная учеными-экономистами Майерсом и Погом²⁵. Данная модель позволяет оптимизировать управленческие решения, разработать наиболее приемлемый для корпорации финансовый план в рамках заданных допущений и ограничений. Цель данной модели – максимизация чистой приведенной стоимости компании.

     Последней в списке и одной из первых по популярности является модель прогнозирования  опционов.

     Некоторые западные экономисты рассматривают  финансовое планирование как управление портфелем опционов. Проблема планирования связана с зависимостью будущих инвестиционных возможностей компании от ее текущих управленческих решений. Процесс инвестирования часто связан с принятием решений на двух уровнях: на первом уровне проекты могут представлять определенную ценность для развития компании в будущем; на втором уровне менеджер сталкивается с проблемой выбора наиболее эффективных проектов с позиции их доходности, безопасности и ликвидности. Для оценки проектов первого уровня финансовый менеджер может использовать теорию опционов. Отметим, что опцион дает право (а не обязанность) его владельцу продавать (или покупать) соответствующий актив по указанной цене определенному покупателю определенному покупателю (приобретать у определенного продавца) в установленный период или на дату исполнения. Реальные опционы позволяют менеджерам компании увеличивать ее стоимость, расширяя благоприятные возможности или понижая потери. Поэтому при рассмотрении крупных инвестиционных предложений реальный опцион часто является ключевым при принятии решений.

     На  практике существует три наиболее распространенных и важных опциона, положенных в основу инвестиционных проектов:

1. Опцион на продолжение инвестиций, если реализуемый проект эффективен;
2. Опцион на отказ проекта;
3. Опцион на выжидание и изучение ситуации, прежде чем вкладывать денежные средства.

     Следовательно, финансовое планирование можно рассматривать  не как поиск одного варианта инвестирования, а как управление портфелем опционов, которыми располагает компания²⁶:

• приобретение реальных опционов;
• поддержание этих реальных опционов, поскольку они основаны на новых продуктах и технологиях, что дает фирме конкурентные преимущества;
• реализация наиболее выгодных опционов в нужный момент;
• избавление от опционов, выходящих за рамки капитального бюджета корпорации и требующих высоких затрат на их поддержание.

2. Совершенствование финансового планирования на российских предприятиях

     В предыдущем подразделе мы рассмотрели  теоретические аспекты финансового  планирования на зарубежных предприятиях. Теперь мы поговорим о совершенствовании финансового планирования на отечественных предприятиях на основе опыта зарубежных стран. Еще раз акцентируем внимание на том, что западные компании имеют большой опыт в сфере финансового планирования, в то время как отечественные предприятия только приобретают навыки работы в данной сфере и функционируют в условиях подвижного рынка, подверженного инфляционному влиянию. Процесс финансового планирования в западных фирмах ориентирован на стабильный рынок, поэтому прямое копирование зарубежного опыта недопустимо для отечественных предприятий. Кроме того в западных странах (в особенности в США) функционируют высокоразвитые фондовые рынки, в то время как в нашей стране он фактически отсутствует. Этот факт делает невозможным использование на российских предприятиях такой модели финансового планирования как «Прогнозирование опционов», что является ключевой составляющей финансового планирования на Западе. Но, тем не менее, существуют некоторые приемы и модели финансового планирования, которые было бы неплохо позаимствовать отечественным предприятиям у зарубежных для совершенствования отечественной системы финансового планирования. Об этом и пойдет речь в данном подразделе.

     Первое  и, пожалуй, основное отставание отечественной теоретической базы финансового планирования от зарубежной – это островной характер планирования. Как мы уже могли убедиться, из опыта зарубежных стран, что у них процесс финансового планирования рассматривается более комплексно. Если у нас процесс финансового планирования рассматривается обособленно от других элементов финансовой политики предприятия и связан в основном с составлением бюджетов (что методологически неверно), то в западной экономической литературе в него входят управление оборотным капиталом, инвестиционная политика, дивидендная политика, учетная политика, система контроля. Таким образом, процесс финансового планирования носит интегрированный характер. В этом смысле мы безоружны по отношению к западной экономической теории. Поэтому в первую очередь российским предприятиям необходим комплексный документ под названием «Финансовый план», представляющий собой интегрированные элементы всей финансовой политики. В качестве примера такого плана может быть взят финансовый план американской компании, представленный в приложении 1.

     Сделаем акцент на слове «План». Как уже  было сказано ранее, зарубежные фирмы  четко разграничивают понятия «план» и «бюджет», у них процесс планирования и бюджетирования представляют собой  два разных процесса. Безусловно, они взаимосвязаны между собой, но концептуально различны. Так, как мы уже увидели, процесс финансового планирования на зарубежных предприятиях представлен перспективным (долгосрочным) и оперативным (краткосрочным) планированием. При этом отсутствует такая стадия финансового планирования, как составление бюджета. Это уже отдельный процесс. Более того, есть ряд примеров компаний, которые совсем отказались от процесса составления бюджета, заменив его адаптивными процессами²⁷. У нас же зачастую финансовое планирование и бюджетирование используют как синонимы. В теории существуют разногласия по этому вопросу, и некоторые авторы все же различают эти процессы, выделяя бюджетирование в отдельную стадию финансового планирования (текущее финансовое планирование). На практике же эти процессы и вовсе не разделяются. Перспективные финансовые планы на отечественных предприятиях составляются крайне редко, в то время как на Западе они являются основой всего процесса планирования. У нас план отождествляют с бюджетом. Отсюда вытекают множество неблагоприятных последствий: нерациональные инвестиции, непродуманная политика выплаты дивидендов, неправильность, а зачастую и невозможность привлечения заемных средств. Все это начинается с убытков в текущем периоде и заканчивается банкротством в будущем. Западные корпорации уделяют огромное внимание стратегическим целям и задачам, а уже на основании этого осуществляют дальнейшее планирование, что заканчивается составлением бюджетов-смет. Конечно, что касается нашей страны, в условиях экономической нестабильности говорить о перспективном планировании представляется чрезвычайно сложным (все проблемы, с этим связанные, уже были рассмотрены выше). Но процесс финансового планирования должен основываться в данных условиях не столько на постановке жестких временных количественно заданных целей, сколько на системном осмыслении и взаимоувязке имеющихся ресурсов.

     Также необходимо отметить различие во временных  горизонтах планирования зарубежных и отечественных предприятий. Западные фирмы придерживаются более широких временных рамок (к примеру, оперативный финансовый план разрабатывается на 5 лет с детальной проработкой первого года). Для отечественных предприятий это, опять-таки, недостижимо, но, на мой взгляд, решить эту проблему можно путем детальной проработки плана на ближайшую перспективу с приблизительными прогнозами на будущее. В дальнейшем эти прогнозы необходимо будет регулярно корректировать под воздействием изменений в рыночной конъюнктуре, внешней среде и т.д. Мне кажется, такой метод поможет избежать серьезных потерь в будущем и лучше ориентироваться в текущей конкретной ситуации, появится возможность ретроспективно рассматривать прошлые успехи и неудачи фирмы и избегать их в дальнейшем.

     Еще одно существенное отличие отечественного финансового планирования от зарубежного, уже в теоретической сфере, заключается в стадиях финансового планирования. Отечественная экономическая наука выделяет обычно 4 стадии финансового планирования: стратегическое, перспективное, текущее (бюджетирование) и оперативное. Зарубежные ученые-экономисты выделяют две стадии планирования – стратегическое и оперативное и отдельно бюджетирование. И в этом есть несомненное преимущество, т.к. теоретическая база, более четкая и определенная, является прекрасным руководством к дальнейшим практическим действиям. Таким образом, теория финансового планирования на зарубежных предприятиях совпадает с практикой. У нас же на практике не осуществляется и половины того, что разработано в теории. Необходимо изменить теоретическую базу, сведя к минимуму количество стадий планирования и к максимуму корреляцию теории с практикой. Теория должна стать фундаментом для дальнейших практических действий.

     Исходя  из вышеизложенного пункта, было бы полезным скорректировать содержание стадий финансового планирования. После определения целей и задач необходимо определиться с объемом инвестиционных ресурсов, источниками их финансирования, с формированием системы цен, с определением эмиссионной и дивидендной политик, также уделить внимание закупке, производству и продвижению товаров на рынок – все это делается в рамках стратегического планирования. У нас же на практике предназначение стратегического планирования сводится к обоснованию того, какие товары и услуги должны производиться и где они могут быть реализованы. И даже в этом можно увидеть явную недоработку в системе отечественного планирования. В зарубежных корпорациях начальной точкой всех финансовых расчетов является план сбыта. План сбыта определяет сроки и суммы средств, поступающих от продаж, что позволяет использовать модели финансового планирования для принятия эффективных решений. У нас же все с точностью до наоборот – главенствующую роль играет план производства, а затем на его основе формируется план сбыта. Отсюда вытекает злободневная проблема для многих российских предприятий – низкая рентабельность производства. А нужно лишь сменить целевую установку и отдать приоритет сбытовой программе. Что касается бюджетирования – как я уже сказала, его следует вообще исключить из стадий финансового планирования и заставить работать обособленно. Таким образом, после завершения стадии долгосрочного планирования переходим к оперативному. Оперативные планы должны быть призваны обеспечить текущее руководство деятельностью компании исходя из выбранной стратегии, они должны предоставить детальное руководство деятельностью корпорации с целью решения стоящих перед ней задач. В такой план входит достаточно подробное разъяснение того, кто и в каком объеме должен выполнять ту или иную функцию, решать ту или иную задачу. В наиболее общем виде цель этой стадии планирования можно свести к пополнению оборотного капитала, поддержанию на достаточном уровне текущей ликвидности компании, а также к планированию текущих доходов, расходов и капитала. Таким образом, оперативный план должен обеспечивать осуществление текущей деятельности фирмы. В отечественной экономической литературе такая стадия финансового планирования фактически отсутствует, и оперативное планирование является своего рода дополнением к текущему, т.е. к бюджетам. Оно заключается в разработке платежного календаря, кассового и кредитного плана. На мой взгляд, это является большим упущением отечественной экономической науки. Предприятие никогда не будет успешно функционировать без определения и распределения конкретных задач, присущих данному периоду. А платежные календари и кассовые планы следует отнести к процессу бюджетирования либо оставить в качестве количественного уточнения оперативного плана.