Лекции по Конфликтологии

Деиндивидуализация  взаимного восприятия. Члены конфликтующих  групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они»

Неадекватное  социальное, групповое сравнение. В  групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше

Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой  группы объясняется внутренними причинам. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.

Агрессия. В  межгрупповых конфликтах индивид склонен  вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка.  

 

К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт. Поскольку вы будете не столько участниками, сколько наблюдателями этих конфликтов, вам важно знать не пути их разрешения и предупреждения, а причины их возникновения.

Причины трудового  конфликта:

• n   n   неудовлетворительные условия труда
• n   n   система распределения ресурсов
• n   n   выполнение договоренностей

Формы:

• n   n   забастовка
• n   n   демонстрация
• n   n   обращение к общественности через СМИ
• n   n   пикеты и т.д.

Условия межэтнических  конфликтов:

• n   n   заниженный или завышенный уровень национального самосознания
• n   n   наличие в обществе «критической массы» проблем, оказывающих давление на все стороны национального бытия
• n   n   наличие политических сил, способных использовать в борьбе за власть два первых фактора.

Особенностью  внутриполитического конфликта  является борьба того или иного слоя общества за свой политический интерес. Среди внутриполитических выделяют классовые конфликты, конфликты  между политическими партиями, конфликтны между политическими группировками. 

 

4. Международные  конфликты 

В международных  конфликтах основными субъектами преимущественно  являются государства. Исходя из этого  выделяют:

• n   n   межгосударственные конфликты
• n   n   национально-освободительные войны (одна из сторон - государство), антиколониальные, войны народов, против расизма,  против правительств
• n   n   внутренние интернационализированные конфликты (государство - помощник одной из сторон на территории другого государства)

Виды межгосударственных конфликтов:

• n   n   конфликт идеологий
• n   n   конфликт из-за политического господства
• n   n   территориальный конфликт
• n   n   религиозный конфликт

Межгосударственный  конфликт часто реализуется в  форме войны. Нужно проводить  четкую границу между войной и  межгосударственным конфликтом:

• n   n   военные конфликты менее масштабны. Цели - ограничены. Причины - спорные вопросы. Причина войны - глубинные экономические и идеологические противоречия меду государствами. Войны более масштабны
• n   n   война - состояние всего общества, участвующего в ней, военный конфликт - состояние социальной группы
• n   n   война частично меняет дальнейшее развитие государства, военный конфликт может привести лишь к незначительным изменениям.

                       

5.Конфликты по вертикали

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель — подчиненный”, т. е. от конфликтов “по вертикали”.

 Причины  конфликтов в звене “руководитель-подчиненный”

Среди причин конфликтности  отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

I. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене “руководитель — подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие  в звене “руководитель — подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе “человек — человек” конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности (“человек — человек”, “человек — природа”, “человек — машина”, “человек — знак”) наиболее конфликтны профессии типа “человек — человек”. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, и журналистскую деятельность в том числе. То есть ту деятельность, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач (А. Мухин).

3. Большая часть  конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую *— 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене “руководитель — подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей,

установок, норм и принципов, хотя это не исключает  организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения  конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов “по вертикали”. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее “спокойный” месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее “конфликтные” — май и январь [100].

5. Наиболее конфликтно звено “непосредственный руководитель подчиненный”: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения “прямой руководитель — подчиненный” приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается [4; 100].

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения [16]. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Функции  Средства  

 

|Обязанности Права    | 

 

Ответственность   Власть  

 

 Структура рабочего места

Сбалансированность  рабочего места означает, что его  функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и  он вынужден: сам ранжировать поступившие  указания по степени их важности, требовать  этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных  более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди  субъективных  причин  конфликтов  в  звене  “руководитель — подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие   причины: необоснованные, неоптимальные  и ошибочные решения; излишняя опека  и контроль подчиненных со стороны  руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж  труда управленцев среднего и  низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные   причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих  обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

 Условия  и способы предупреждения конфликтов  “по вертикали”

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

психологический отбор специалистов в организацию;

стимулирование мотивации к добросовестному труду;

своевременное информирование людей по важным для  них проблемам;

снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

уменьшение  зависимости работника от руководителя;

ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда  рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

Не спешите  противодействовать руководителю в  конфликте. Выдержка подчиненного может  оказаться одним из преимуществ  в этом противостоянии. Если подчиненный  прав, то ему необходимо стараться  не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами. 63Используйте слабости в позиции руководителя. Вызывайте руководителя на откровенный разговор. Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего. Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними. Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.