Управление персоналом

    Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятии:

    -непрерывное последовательное планирование;

    -сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;

    -профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях.

Количественное и качественное планирование должностей персонала.

    -структурирование и планирование расходов на персонал;

    -введение в специальность;

    -повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;

    -языковый курс

    -стабильные структуры окладов;

    -гибкая система начисления надбавок.

    В области организации персонала: распределение обязанностей между  центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленною производственной необходимостью; Определение уровней руководства. Усиление роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инновации и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы.  Последнее особенно важно, поскольку в обеспечении конкурентоспособности, по оценкам специалистов, 40% занимают допросы организационной и социальной структуры.

    Быстрое реагирование на желание потребителя  и действия конкурентов, как и  на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих кадров определяют успех дела на рынке.

    Кадровой  службе в настоящее время все больше  приходится уделять тенденциям развития новых технологий и их требованиям к опережающей подготовке.  Компетентность в области технологии также занимает 40% в  общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитывается и качество продукции и сроки разработки, и степень использования информационной технологии, Таким же образом оценивается роль кадров  в принятий  решений стратегических вопросов управления.

    Важно учитывать, в какой мере руководящие  кадры способны адоптироваться  к экономической ситуации на внешнем рынке так и внутри предприятия. Основную роль при этом играют факторы обучения, сохранения и управления. В условиях жесткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития  нужны в большом количестве универсально подготовленные руководители. Высокой квалификации в технической или другой узкопрофессиональной области сегодня уже недостаточно для того, чтобы эффектно руководить людьми и добиваться существенных успехов.

    Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обусловливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие. Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такое направо как консультирование по вопросам развития предприятия новых тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее. Этот тезис усиливается еще и тем, что возрастает сложность производственной деятельности приводит к реальному износу рабочей силы — отставание знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научно-технической революции. Теоретики управления часто подчеркивают значение развития науки, уделяя при этом все большее внимание проблеме использования людьми своих знаний. Настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления.

    Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Высокие требования предъявляются и к референтам служб персонала. Они занимаются мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они Должны иметь разностороннюю подготовку, том числе и по коммерческим вопросам. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Требования, предъявляемые к менеджеру на современном этапе

    2.1 Функции менеджера по персоналу

    1) Менеджер по персоналу – специалист, обладающий знаниями в области  управления персоналом в организационном,  управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах.

    Менеджер  по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала  до ухода на пенсию и увольнения.

    2) Функции менеджера по персоналу.

    В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

    –законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

    – уставом предприятия;

    – правилами трудового распорядка;

    –приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

    – должностной инструкцией.

    На  менеджера по персоналу возлагаются  следующие функции:

    – Организация на предприятии работы с персоналом.

    – Комплектование предприятия работниками  необходимых профессий.

    –Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

    – Контроль за соблюдением норм трудового  законодательства РК в работе с персоналом.

    – Методическая помощь руководителям  подразделений предприятия по всем вопросам, связанным с персоналом.

    – Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

    Для выполнения возложенных на него функций  менеджер по персоналу обязан:

    – Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями  кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

    –Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

    – Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

    –Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования и штата работников.

    –Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению и квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

    – Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

    –Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

    – Совместно с руководителями структурных  подразделений участвовать в  принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения  в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

    – Разрабатывать систему оценки деловых  и личностных качество работников.

    – Консультировать руководителей  разных уровней по вопросам организации  управления персоналом.

    – Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

    – Составлять и оформлять трудовые договоры и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

    – Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками. 

    2.2 Роль менеджера  в управлении персоналом  на

    современном этапе

    Все руководители во время кризиса идут к оптимизации процессов и  стремятся сделать из компании отлаженным эффективным механизмом, в котором  нет слабых звеньев. Но как избавиться от балласта с минимальными потерями, когда речь идет о таком важном активе любой компании? Замечено, что человек от природы имеет способность перебарывать кризисные ситуации, если знает, что защищен.

    Поэтому руководитель должен уметь пользоваться секретным оружием – умением работать с персоналом, грамотно выбирая слова и правильно направлять его действия. Если руководитель сможет активизировать действия и мышление сотрудников, то вместе они достигнут высоких результатов даже во время кризиса. Как ни странно, но кризис предоставляет время для различных вещей, которые обычно не выполняются из-за его нехватки: персональные планы развития, должностные инструкции, внедрение системы оценки, совершенствование систем поощрения и оценка.

    Появляется  возможность на некоторое время остановиться и заняться анализом своей деятельности. Сначала руководителю нужно спросить себя, проживет ли его компания еще один год? Если «Да», то отправная точка для создания новой стратегии есть. Конечно, отдыхать никто не будет в этот период. Нужно создать план действий, которые будут сделаны в первую очередь для обеспечения жизнеспособности организации в ближайшие двенадцать месяцев. Готового ответа нет, все будет зависеть от ситуации. Есть только одно общее условие – оповестить, как можно быстрее, персонал о наметившихся действиях, чтобы остановить панику и сконцентрировать всех на осуществлении плана.

    Если  в организации планируется сокращение штата, то сотрудники, которые будут  сокращены, должны об этом узнать раньше всех остальных. Может это и жестоко, с коллегами прощаться трудно, но, если руководитель проведет сокращение быстро, то окажет им услугу. Чем дольше он будет раздумывать, тем меньше шансов у людей найти новую работу.

    Есть  данные, что организации, которые  сократили штат в самом начале кризиса на 10%, являются самыми успешными. Это произошло по нескольким причинам. Они провели сокращение быстро. Этим им удалось снизить нагнетание обстановки, что привело к более результативной и эффективной работе оставшихся сотрудников. Выяснение вопроса о сокращении очень важно в минимальные сроки. Сотрудники, находящееся в неведении, ведут себя более непредсказуемо, чем, когда им известна перспектива. Без информации люди ожидают самого худшего. Каждый опасается за свое будущее, работа переходит на второстепенный план. Одни начинают в рабочее время отвлекаться на поиск другой работы, другие – информации ситуации рынка и компании, а третьи – создают видимость суперактивности. Есть даже такие сотрудники, которые идут на саботаж, чтобы выглядеть лучше на фоне других сотрудников. Вряд ли какой-либо руководитель желает такого поведения своих работников. Поэтому, чем быстрее будет все ясно, тем скорое люди настроятся на работу.

    Относительно  процесса увольнения можно сказать  следующее: руководители подразделений и HR-менеджер должны работать согласованно, потому что прямые руководители могут оценить свой персонал лучше кого-либо другого. В крупных организациях не всегда топ-менеджеры знают людей, которые работают на них. Самый верный вариант – совместное действие.

    После составления списка, кто должен быть уволен, нужно решать, как осуществить  увольнение. Увольнять тоже надо правильно. Никогда не забывайте, что перед  вами находится человек, который  до этого был членом команды, он отдавал  много своих сил, чтобы вместе со всеми достигать общего результата. Сотрудник, которого обидели в компании, может позднее принести ущерб компании на долгое время, распуская негативную информацию в другой компании, в которой он потом будет работать. Работник же, уволенный правильно, всегда будет отзываться о вашей фирме хорошо, даже, если будет работать в другой сфере. Есть два правила: решение должно быть принято на понятном основании, а действия осуществляться быстро. Такой принцип работы везде. HR-менеджер дает рекомендации, а руководитель утверждает принятое решение.