Кадровый потенциал компании и пути его совершенствования

Как видно  из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения  условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании  предприятия.

Вознаграждение  работников — понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

В сущности, есть две базы для определения  оплаты: время и результат труда.

В ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» действует повременная форма оплаты труда, т.е. все работники получают плату за время, затраченное ими на работу, то есть получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». У всех работников в индивидуальном контракте установлен оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

Существуют  законы, которые влияют на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Политика  вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату получают работники и какие льготы им предоставляются — ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, — принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения в ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» обычно разрабатывает директор, который следит за ходом выполнения работы в организации.

Стремление  к справедливости — наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в организации. ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» проводит анкетирование, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. В ходе такого анкетирования работники отвечают на вопросы вроде: «Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».

В качестве поощрения и вознаграждения за хорошую  работу в ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» используют надбавки. Надбавка — это повышение  зарплаты сотрудника, основанное на его  личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка — выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее широко он распространен среди «белых воротничков», особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

В основном, контроль за работой персонала - это проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства, но обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. В ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» используется идея гуманизации контроля. Эта идея применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. Действительно, как показывает практика в организации, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. Он осуществляется руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходит в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени. Опыт компании показывает, что самые выгодные вложения - в кадры, в человеческий потенциал. Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

Если  процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и результатов  работы сотрудника и любые его  достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник  сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. Ведь она  позволяет реализовать важнейшую  человеческую потребность - в чувстве  собственной значительности, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится критически оценивать  работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика - инструмент действенный. Но при одном  условии - если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения  начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после  совместного анализа их причин. Еще  лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы  он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то критика в его адрес высказывается не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. В этой же беседе с сотрудником совместно с ним разрабатывается план действий, улучшающих ситуацию.

Если  эти приемы контроля не дают необходимых  результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то контроль переходит к описанным выше формам сотрудничества; если они отрицательны, то сотруднику помогают изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам - его увольняют.

Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к  эффективной работе, - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.

В современных  условиях постоянно возрастают требования и к уровню подготовки управленческого  персонала. Поэтому директор уделяет  большое внимание этому направлению  работы. Так, в 2012 году 5 руководителей  и специалистов повысили квалификацию в учебных заведениях системы  подготовки кадров и на курсах целевого назначения, организованных непосредственно  на предприятии. В их числе — 2 специалиста, которые прошли обучение передовым технологиям, обеспечивающим качество оказываемых услуг. Эти специалисты повышали свою профессиональную компетентность в институте управленческих кадров Академии Управления при Президенте РФ, в институте повышения квалификации Госстандарта РФ. Кроме того, инженеры посетили представительства зарубежных фирм, где также ознакомились с новыми технологиями и продукцией, отвечающих требованиям международных стандартов качества.

В целях  исполнения плана работ по компьютеризации ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» 2 специалиста обучены на курсах «Программные средства персональных компьютерных систем», 1 специалист прошел обучение на курсах целевого назначения по пожарно-техническому минимуму.

Одним из основных принципов, заложенных в международных  стандартах ИСО серии 9001, является интенсивное  обучение и повышение квалификации персонала. Особенно остро эти задачи стояли перед предприятием накануне сертификации системы управления качеством, когда вся работа была направлена не только на профессиональное обучение, а, в первую очередь, на подготовку и  обучение персонала современным  методам обеспечения качества. В  тот период соответствующей подготовкой  по приобретению специальных знаний по вопросам качества были охвачены все  категории работников, начиная от директора до рабочего. И на сегодняшний  день подготовка и обучение персонала по поддержанию функционирования системы качества в рабочем состоянии является приоритетной задачей деятельности предприятия.

В целях  обучения специалистов ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» зачисленных в резерв на замещение  руководителей среднего звена, были организованы курсы целевого назначения по утвержденной 40-часовой программе, где слушатели изучали трудовое законодательство РФ, систему качества, систему оплаты труда. Они также ознакомились с проблемой современного этапа развития предприятия, его инвестиционной и финансовой политикой, ролью и местом предприятия. Были прослушаны лекции психолога, который доступно раскрыл проблемы взаимоотношений в коллективе, принципы и методы управления производственным персоналом, остановился на проблемах взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Система непрерывного обучения руководителей  и специалистов на предприятии предусматривает  обязательно и такой вид обучения как самообразование.

В результате проведенного анализа можно сделать  определенные выводы:

1. В компании не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не было бы излишне правдивым или жестким.
2. Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).
3. Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 18-00 до 19-00. Это связано с сильной загруженностью директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.
4. Так же хотелось бы обратить внимание на то, что в организации существует заранее подготовленный план беседы. На наш взгляд стоит воспользоваться разноплановым подходом к кандидатам, при этом использовать ситуационное интервью и метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения. Это поможет узнать человека намного больше. Ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации, а метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения, фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции.
5. Положительным моментом является то, что директор уделяет большое внимание повышению квалификации кадров. Так, в 2012 году 5 руководителей и специалистов повысили квалификацию в учебных заведениях системы подготовки кадров и на курсах целевого назначения, организованных непосредственно на предприятии.
6. Негативным моментом является высокий уровень текучести кадров, вызванный в первую очередь низким уровнем заработной платы.

Глава 3. Предложения по совершенствованию  системы Формирования и использования трудового потенциала на ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ»

3.1 Рекомендации  по совершенствованию отбора  квалифицированных работников

С целью  обеспечения предприятия необходимыми кадрами, кадровой службой ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» в течение 2012 года проводился целенаправленный комплекс мероприятий. Отдел кадров предприятия работает в постоянном контакте с городской службой занятости.

Информация  о потребности в работниках регулярно  представляется в службу занятости, где она вносится в компьютерную базу, которой пользуются безработные  граждане г. Нижний Новгород.

Однако, несмотря на предпринимаемые меры, проблема обеспечения предприятия кадрами остается актуальной. Главной причиной этого является низкая заработная плата работников.

Текучесть кадров в ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» происходит в основном в связи с неудовлетворенностью заработной платой.

Проведенный во второй главе анализ позволяет  сформулировать следующие предложения  и рекомендации по повышению эффективности  системы управления персоналом:

ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» рекомендуется придерживаться ориентации на собственные ресурсы  организации, при которой будущие  руководители выдвигаются из числа  уже имеющегося персонала. Его преимущества проявляются в возможности:

- проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно (т.е. в процессе непосредственного назначения), а в течение всего периода его целенаправленной подготовки;

- обеспечения изначальной ориентации программы подготовки резерва на удовлетворение как общих, так и специфических потребностей организации;

- создания здоровой конкуренции между сотрудниками организации за право включения в состав резерва.

Отметим, что если в ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» освобождается место руководителя структурного подразделения, и организация  вынуждена пригласить на это место  специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы  познакомиться с делами организации; от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее на предприятии, подобных проблем, как правило, не возникает. Однако практическая реализация данного варианта связана с дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности замещаемых должностей и требует значительного времени на ее полноценное проведение. Отметим, что вместе с тем те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов.