Кадровый потенциал компании и пути его совершенствования

Социальная  компетентность является четвертой  составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности  управленцев, проявляющиеся как  во внутрифирменной деятельности, так  и при взаимодействии с внешней  средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует  профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность  руководителя. Они должны дифференцированно  проявляться у различных руководителей  в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Значение  каждой компетентности не вызывает сомнений, однако дискуссионным можно назвать  вопрос четкого определения каждого  вида компетентности, особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под социальной составляющей подразумевают  функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимыми его социальными элементами, между объектом и его социальной среды.

Автор ролевой  модели деятельности руководителя В. И. Шуванов кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

- интегратора-координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);

- коммуникатора  (организация эффективных деловых  и межличностных коммуникаций, обеспечение  сбора и переработки информации  для обоснования управленческих  решений);

- социального  контролера (организация внешнего  и внутреннего контроля исполнения  управленческих решений, обеспечение  систематической оценки труда  каждого сотрудника).

Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает  руководителя с позиции ролей, которые  выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Российский  ученый В. А. Шаховой определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и  образования кадров управления, производственным и управленческим опытом. Однако это  справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны.

Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через функции  управления и степень управленческого  мастерства (опыта). В экономической  литературе предпринято много попыток  распределить по категориям функции  менеджеров.

Так Е. В. Маслов в своей работе перечисляет  шесть таких функции: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим  климатом коллектива.

Н.Опарина, рассматривая методы определения эффективности  кадровой стратегии и оценку с  точки зрения управления результативностью, предлагает рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции.

Другие  исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и другие.

В трудах западных ученых, независимо от того, к  какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие  наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно  представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. Поэтому данные функции были рассмотрены  более глубоко.

Планирование  представляет собой способ руководства  бизнесом путем установления целей  и разработки стратегии, необходимой  для достижения этих целей, а также  сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать центральное  место, так как регламентирует поведение  объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета  всех наличных ресурсов, стоимости  их приобретения, поставок, распределения  и рационального использования.

Здесь возникает  потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого  могут быть использованы экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений.

Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о  распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность приемов и методов рационального  сочетания элементов и звеньев  управляющей системы в ее взаимосвязи  с управляемым объектом и другими  управляющими системами во времени  и пространстве.

Руководство включает сообщение другим, в чем  состоят их обязанности по выполнению плана предприятия, а также обеспечение  организационного окружения, в котором  служащие побуждаются исполнить  обязанности лучше. Эта функция  осуществляется в целях обеспечения  согласованной работы участвующих  в процессе выполнения плановых заданий  производственных и функциональных подразделений предприятия.

Контроль  включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы  помочь обеспечить организационное  исполнение в соответствии с потребностями  и надеждами организации. Руководитель должен иметь детальный план контроля, предусматривающий систематическую  проверку состояния дел, ее очередность  и сроки. Контролером может выступать  не только сам руководитель, но и  его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта  функция должна реализовываться  на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных  показателей работы и анализа  причин отклонений.

Следует отметить, что перечисленные функции  должны дополнять и проникать  друг в друга, в совокупности и  взаимосвязи образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного  управления предприятием.

Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и  системного управления персоналом при  относительно небольших затратах позволяют  добиться значительного повышения  эффективности предприятия путем  активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в  создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении  нововведений. Руководители предприятий  призваны стать инициаторами в области  технологических и организационных  перемен.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и  практическое обучение руководителей  нового типа:

- высокопрофессиональных, компетентных в экономических,  социальных и технологических  вопросах;

- с высоким  чувством ответственности за  результаты деятельности предприятия. 

А это  требует активизации научных  исследований, разработки конкретных путей и методов реализации кадровой политики, перестройки формирования и использования кадрового потенциала управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Методика анализа кадрового потенциала

 

Для осуществления  успешной деятельности организация  должна располагать необходимым  производственным потенциалом, трудовыми, материальными ресурсами, основными  средствами.

Обеспеченность  предприятий основными фондами, более полное и эффективное их использование, своевременное снабжение  необходимыми материалами и сырьем соответствующего ассортимента и качества, несомненно, являются важнейшим условием выполнения производственной программы.

Однако  важнейшим стратегическим ресурсом организации является персонал. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени  зависят результаты деятельности фирмы. Вместе с тем в условиях нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту  организации приходится принимать  меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных  условиях особое значение, должен проводиться  достаточно глубоко и тщательно, носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих  важнейших аспектов: экономического, организационного, социально-психологического.

Основными направлениями анализа эффективности  использования персонала традиционно  являются анализ обеспеченности предприятия  трудовыми ресурсами, анализ их квалификационного  состава, анализ использования рабочего времени, анализ производительности труда, анализ использования фонда оплаты труда. Анализ использования трудового  потенциала должен предусматривать  различные подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников  организации.

При проведении экономического анализа персонала  необходимо, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим  признакам:

- категории  персонала;

- возраст  и стаж работы в организации;

- уровень  образования; 

- уровень  квалификации;

- принадлежность  к собственникам организации.

Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами  — важнейший фактор своевременности  выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков, предусмотренных  контрактными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.

Обеспеченность  кадрами, особенно рабочими, зависит  от их движения в течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность  процессов его движения характеризуются  следующими показателями:

- коэффициент  оборота по приему рабочих:

 

Кпр = Количество принятого персонала на работу / Среднесписочная численность персонала,          (1.1)

 

- коэффициент  оборота по выбытию:

 

Кв = Количество уволившихся работников Среднесписочная численность персонала

 

- коэффициент  общего оборота:

 

Ко = Суммарное число принятых и выбывших работников за отчетный период Среднесписочная численность персонала

 

- коэффициент  текучести кадров:

 

Ктк = Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины Среднесписочная численность персонала

 

Коэффициенты  движения кадров не планируются, поэтому  их анализ проводится путем сравнения  показателей отчетного года с  показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет.

Для оценки социальных результатов изучаются  коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров:

Кпс = Количество работников, состоящих в списочном составе в течение года и более / Среднесписочная численность работников

 

Коэффициент замещения кадров:

 

Кз = (Количество принятых – Количество выбывших) Среднесписочная численность персонала

 

Одним из показателей, характеризующих эффективность  использования персонала, служит показатель производительности труда, определяющий уровень затрат на производство единицы  продукции. Его можно также определить как количество произведенной продукции  или выручку от продаж на одного работника за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час).

Анализ  заключается в расчете показателей  производительности труда и сравнении  темпов роста производительности труда  и заработной платы. Обобщающий показатель производительности труда в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, структуры  производства, поэтому более объективную  оценку этого показателя дает отношение  не выручки от продаж в целом к  численности работающих, а производительность труда, рассчитанная как величина добавленной стоимости в расчете на одного работающего.

В учебной  литературе достаточно полно и обстоятельно представлены факторные модели производительности труда. В качестве факторов в таких  моделях выступают численность  работников, количество отработанных ими дней и часов, продолжительность  рабочей смены, удельный вес рабочих  в общей численности производственного  персонала, показатели фондовооруженности и фондоотдачи. Для анализа факторных моделей могут быть использованы различные методы детерминированного факторного анализа – способ цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, интегральный, индексный.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде 15-факторной  модели производительности труда:

 

ГВ = Чр/Чп * (К – В – Пр – Б – О + Дс + Дв – Дпр – Т) * По * (ЧВплцстр + + ∆ЧВц + ∆ЧВстр)