Производится  расчет себестоимости производственного  плана в целом и дифференцированно  по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому  производственному переделу, по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат.

      Результатами  расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс. В процессе бюджетирования автоматически формируются бюджеты  структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это  достигается посредством закрепления  всех статей доходной и расходной  части бюджета за центрами доходов  и затрат.

      Логическая  схема бюджетного процесса представлена в приложении А.

      После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия  должны сравниваться с запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнения бюджета.

      Система бюджетного планирования предоставляет  возможность импорта информации о фактическом исполнении бюджета  из любой автоматизированной системы  бухгалтерского учета и последующего сопоставления фактических данных с плановыми показателями для  выявления отклонений.

      Бюджетирование  выполняет три основные функции: планирования, учета, контроля.

      Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

      Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

      Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

      Бюджеты на предприятии должны постоянно  пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для того, чтобы сохранять их контролирующую роль.

2.2 Виды бюджетных планов.

      Система бюджетирования связывает между  собой разные хозяйственные операции, виды деятельности, работу разных подразделов  как плановую, так и фактическую. Это дает возможность понять, что  влияет на конечные результаты и как  изменить прогнозируемую ситуацию.

      Результатом бюджетирования является система бюджетов, которые за уровнями управления разделяются на:

        • возведенный бюджет предприятия; 

      • функциональные бюджеты (подразделов  предприятия).

      Возведен  бюджет это совокупность трех основных финансовых бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств, плановый баланс активов и пассивов), а также  набор операционных и вспомогательных  бюджетов, необходимых для составления  основных.

      Назначение  бюджета доходов и расходов (БДИВ) показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановый период со всеми видами расходов (с  выделением важнейших статей расходов), которые предусматриваются в  этот же период и связанные с получением доходов. Основная идея бюджета доходов  и расходов показать руководителям  предприятия эффективность его  хозяйственной деятельности в будущий  период, то есть, будет ли получена прибыль (валовой, операционный, чистый) и в  каком размере, будут ли доходы превышать  расходы. Этот бюджет также дает возможность  установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и обнаружить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации  налоговых и других поступлений, в бюджет, возможность возвращения  одолженных средств, формирования фондов нагромождения и потребления. В  сущности бюджет доходов и расходов это планирование финансовых результатов (прибыли или убытки). Следовательно, за формой настоящий документ похож на отчет о финансовых результатах. Он предназначен для подсчета доходов и расходов на плановый период и определение результата (прибыль или убыток), однако не показывает реальный прилив и отплыл средств предприятия. Бюджет доходов и расходов складывается и утверждается на весь бюджетный период (как правило, это один календарный год) с разбивкой на периоды (обычно поквартально и помесячный).

      Бюджет движения денежных средств - это план движения средств на текущих счетах и наличности в кассе предприятия, который отображает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (исходя из условий договоров и контрактов) поступления авансов и предоплаты за продукцию, наличности, а также задержки поступлений, за раньше отгруженную продукцию (дебиторская задолженность). Бюджет движения денежных средств отображает движение реальных денег, его составления, должен обеспечить сбалансированность поступлений и использования средств предприятия в плановом периоде. Этот бюджет показывает реальные суммы приливу и отплыву средств предприятия в бюджетном периоде, его основное задание обеспечения контролю за текущей платежеспособностью (ликвидностью) предприятия; разрыл в платежном обороте  нежелательный даже на один день, потому бюджет движения денежных средств должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше более детальную (подекадную, понедельную, ежедневную).

      Вспомогательными  планами для составления бюджета движения денежных средств являются платежные календари за отдельными видами движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь за расчетами с поставщиками и т. др.).

      Плановый  баланс активов и пассивов (третья составляющая возведенного бюджета) - это прогноз изменений в составе и структуре активов и обязательств предприятия в процессе будущей реализации других основных бюджетов. Все основные бюджеты связаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это оказывается в первую очередь в основных статьях, в которых отображаются текущие затраты. Среди операционных бюджетов выделяют такие:

      1. Бюджет реализации продукции  (продаже) показывает помесячный  объем продаж за видами продукции  и по компании в целом в  натуральных и стоимостных показателях  в течение бюджетного периода.

      2. Бюджет производства продукции  показывает помесячный объем  производства (выпуску) за видами продукции и по компании в целом в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

      3. Бюджет запасов готовой продукции  содержит информацию о запасах  разных видов продукции по  компании в целом и по отдельным  подразделам в натуральных и  стоимостных показателях.

      4. Бюджет прямых материальных затрат, то есть основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ), содержит информацию о затратах сырья и материалов, закупленных изделий и комплектующих, в расчете на единицу готовой продукции за видами продукции и по компании в целом в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов на начало бюджетного периода.

      5. Бюджет прямых затрат труда  отображает затраты на заработную  плату основного производственного  персонала в течение бюджетного  периода в расчете на единицу  готовой продукции и по компании  в целом в натуральных и  стоимостных показателях, то есть  с учетом затрат рабочего времени  и тарифных ставок.

      6. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может складываться  тогда, когда нужен более точный  учет производственных (операционных  для торговых компаний и фирм  сферы услуг) расходов, которые  могут быть отнесены к категории  прямых (переменных) расходов.

      7. Бюджет в общих чертах производственных  накладных расходов показывает  расходы на заработную плату  административно-управленческого персонала,  инженерно-технического и вспомогательного  персонала, занятых в определенном  бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные  расходы и командировочные расходы,  затраты на текущий ремонт, стоимость  МБП и другие затраты, связанные  с функционированием этого бизнеса  в течение бюджетного периода.

      8. Бюджет управленческих расходов  содержит информацию о расходах  на заработную плату административно-управленческого  персонала, арендные платежи, коммунальные расходы и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт и другие (по большей части в общих чертах организационные) расходы в течение бюджетного периода.

      9. Бюджет коммерческих расходов  отображает расходы на рекламу,  комиссионные посредникам из  сбыта, транспортные услуги и  другие расходы по реализации  продукции компании.

      10. Бюджет накладных расходов содержит  информацию о других расходах  предприятия, например, амортизацию,  уплату процентов, за кредит  и другие общехозяйственные расходы  в течение бюджетного периода.

      Определение набора операционных бюджетов это внутреннее дело предприятия. Основная суть операционных бюджетов это более обстоятельная  подготовка выходных данных для составления  финансовых бюджетов, в первую очередь  бюджету доходов и расходов и  бюджета движения денежных средств.

      Функциональные  бюджеты составляют подразделы предприятия, которые называют бюджетными центрами или центрами финансовой ответственности (ЦФВ) их определяет руководство предприятия  в зависимости от его организационной  структуры.

      Выделяют  такие ЦФВ на базе подразделов  предприятия:

      • центры затрат подразделы, которые  имеют только затраты, потому ответственность  менеджеров заключается в контроле затрат;

      • центры прибыли подразделы, которые  не только имеют затраты, но и приносят доходы. Ответственность менеджеров заключается в контроле за финансовыми результатами;

      • центры дохода подразделы, в которых  менеджеры могут влиять только на выручку, потому ответственность менеджеров заключается в контроле за доходами;

      • центры инвестиций новые, перспективные  подразделы, на базе которых внедряются инвестиционные проекты. В этом случае менеджеры контролируют полный цикл от инвестиций к окупаемости капиталовложений.

      За  каждым ЦФВ закрепляется определенный перечень бюджетов, за составление  которых он отвечает. Для этого  разрабатывается регламент бюджетирования, в котором четко отмечены права  и обязанности подразделов, формы, и сроки предоставления информации, получателей промежуточных и  итоговых документов. Составлением возведенного бюджета предприятия завершается  процесс бюджетирования, который  начинается из составления функциональных бюджетов.

      Практически применяют два подхода к разработке бюджетов: прирост не бюджетирования и бюджетирования “из нуля” ZBB (ZeroBaseBudgeting).

      Прирост бюджетирования это составление  бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические  показатели предыдущего периода варьируется с учетом ценовой и налоговой государственной политики и других факторов. Преимущество такого метода заключается в его простоте, поскольку он не нуждается в значительных затратах на расчеты. Благодаря этому прирост не бюджетирования получило распространение на практике. Но этот метод имеет важный недостаток в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнуты результаты автоматически переносятся на следующий период. В некоммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета, могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, которые обеспечивают экономию средств, напротив, сократят ассигнование.