Цикл жизни предприятия и тенденции ее развития

     Если  творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность  организации удовлетворять потребности  покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса.

     В организациях падение духа предпринимательства  сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком  этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования  от клиентов.

     Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами,  причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и   обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

     Снижение  гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

     Уменьшение  ориентации на долгосрочный результат  создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический  климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую организацию, которой свойствен консерватизм и единообразие мышления.

     Попытки организации сохранить прежний  уровень прибыли приводят к повышению  цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается предел, выше которого цена не может быть поднята.  Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

     Ранняя  бюрократизация. Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах.

     Компания  превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила  и нормы и без очевидной  ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

     Бюрократизация  и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

     Когда у компании уже нет заказов, ее продукция не пользуется спросом  на рынке, организация прекращает свое существование. Но ликвидация организации  может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Например, это может быть желание сохранить рабочие места. Однако если компания полностью зависит от клиентов, распад наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

     Смерть  организации может произойти  в форме ликвидации компании или в форме поглощения ее более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жесткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.

     Глава 3. Проблемы и тенденции развития предприятия по стадиям жизненного цикла

     Из  всего сказанного выше очевидно, организации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают.

     В большинстве случаев задолго  до полного краха бывает достаточно свидетельств того, что фирма в  тяжелом положении. Однако организация, в целом, не в состоянии осознать наличие угрозы … (П.Сенге).

     На  разных стадиях своего жизненного цикла  организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику  в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т. д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

     На  стадии зарождения организации проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному. Не существует критериев для измерения и оценки, все может выглядеть в розовых тонах. Однако именно поэтому такая ситуация потенциально опасна. К возможным проблемам можно отнести:

     - отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;

     - ориентация исключительно на  прибыль;

     - приверженность, несоизмеримая с  предстоящим риском.

     Все это может привести к рождению организации, которая в силу утопичности  идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью и принеся одни огорчения и разочарования всем действующим лицам.

     Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным образом:

     - увольнение с прежней работы;

     - аренда нового офиса;

     - привлечение энтузиастов для  выполнения подготовительных работ.

     С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых  и создавалась компания. На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск – некогда говорить, есть время только действовать. В этот период организация сильно централизована. Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке.

     Проблемой этой стадии в первую очередь является дефицит наличных средств. Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации делают следующие ошибки:

     - берут краткосрочные кредиты,  хотя ощутимых результатов от  их использования можно ожидать  лишь в долгосрочной перспективе;

     - начинают реализовывать товар с большими скидками. Скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. в результате чем больше организация продает, тем больше теряет;

     - раздают доли своего капитала  более устойчивым компаниям.

     Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

     Вторая  проблема, которая может привести к смерти организации на этом этапе  развития, - это недостаточная приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя.

     Преодолев проблемы этапа выживания, организация  переходит на следующую стадию, когда  деятельность и наличность как-то стабилизируются. На этом этапе организации обязанности персонала и выполняемые ими задачи часто пересекаются, а организационная схема существует только на бумаге.

     На  этой стадии организация учится тому, что "не надо делать", развиваясь методом проб и ошибок. И когда  организация совершает крупные  ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала — это начало перехода на следующую стадию. Крупные кризисы — это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.

     Основными проблемами этапа являются излишняя диверсификация и неконтролируемые продажи. В результате диверсификации фирма почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна, что влечет за собой большие убытки. Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие организации не знают всех своих затрат на единицу продаваемой продукции и не учитывают, что цена на продукцию не должна быть ниже; чем общие затраты на нее.

     Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала.

     Следующую стадию часто называют вторым рождением. Компания получает мощную управляемую систему, которая перестаёт зависеть от основателя, и роль личности в такой организации уже не так заметна. Но чтобы это случилось, должны произойти события, которые по своему драматизму не уступают этапу выживания, т.к. организации на этом этапе приходится пересматривать практически все внутреннее устройство.

     Организация становится уже слишком сложным  организмом, и основатель должен быть готов сказать "Я готов подчинить  себя компании вместо того, чтобы подчинять  компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные". Если короли не отдают власть добровольно, то происходит революция. На сцене появляется фигура нового лидера, а скорее нескольких лидеров и таким образом происходит смена стиля руководства, т.е. переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту.

     Новая команда должна создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления "старожилов" компании, занимающих ключевые посты. Перемены в компании воспринимаются "старожилами" как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются "в штыки".

     Однако, преодолев эти трудности, компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация может добиться, не увеличивая на порядок объемы продаж, а просто внешне стабильно проработав на рынке продолжительное время и заслужив положительную репутацию.

     Вслед за изменениями в структуре организации  за время предыдущего периода  происходит внешнее оформление этих изменений. Это в значительной степени относится к желанию компании закрепить внутренние достижения, поведав об этом как можно большему количеству "нужных" фирме людей (настоящие и потенциальные клиенты, партнеры), и естественно использовать этот процесс для рекламы (дополнительной или основной в зависимости от стратегии). Рассказы об успехах организации не могут не сказаться на психологическом климате в ней. Одновременно меняется внутренний облик офиса (смена мебели, оргтехники, канцтоваров и т.д.), возможно появление новых элементов в интерьере, не исключено строительство или приобретение нового здания, как правило, для центрального офиса.