Цикл жизни предприятия и тенденции ее развития

     Рассмотрев различные  модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них  лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

 Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в  том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

     Глава 2 Характеристика этапов жизненного цикла предприятия

     Все рассмотренные выше подходы к определению жизненного цикла предприятия, несмотря на отличный ключевой критерий, предполагают прохождение предприятием от 3 до 5 этапов: рождение, развитие, зрелость, расцвет, спад.

     В таблице 1 отражены основные критерии, по которым можно определить, по мнению Д. Мюллера и П. Фризена, стадию, на которой находится исследуемая организация.

     Таблица 1.  Критерии определения стадии развития организации

     В отличие от укрупненных моделей  И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

     И.Адизес разработал модель жизненного цикла  организации, состоящую из 10 этапов, которые можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается вплоть до расцвета компании, после чего наступает неизбежное старение организации. Старение происходит с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) фирмы.

     На  рис.1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией  за время существования.

     Рис.  1. Кривая жизненного цикла предприятия по И.Адизесу

     Рассмотрим  отраженные на графике этапы жизненного цикла предприятия.

     Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

     Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем  риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств –  это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

     Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

     Фундамент для создания организации у основателя будет в том случае, если он имеет четкие ответы на такие вопросы, как:

     Что мы реально собираемся делать?

     Как это будет сделано?

     Когда это может быть сделано?

     Кто собирается это делать и почему?

     Основатель  должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на  рынке.

     Младенчество. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

     Компания  в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы  во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим

     Для нормальной жизнедеятельности организации  необходим реальный бизнес-план, в  котором был бы проанализирован  поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

     Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и  исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

     На  данной стадии развития необходимо соблюдать  определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

     Руководителю  необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку  кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

     Когда денежные потоки и деятельность организации  стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

     «Давай-давай» - стадия быстрого роста.           

     При зарождении организации имеется  идея, в младенчестве она закладывается  в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне  самонадеянными.

     При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует.

     Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации  делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

     На  данном этапе компания только реагирует  на возможности, предоставляемые внешней  средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

     При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

     Юность. На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

     Характерными  становятся конфликты, прежде всего  между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании.

     Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

     Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.

     Проблема  руководителя состоит в том, что  он самостоятельно уже не справляется  с руководством компанией и для  решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального  менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы  руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников.

     Если  систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство  институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

     Расцвет. Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж  и прибыли.

     Организация знает, что она делает, куда она  идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает следующей стадии –  стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

     Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе  становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.