Цикл жизни предприятия и тенденции ее развития

     Нередко компания становится менее доступной  для клиентов. Специалисты по рекламе и связям с общественностью стараются привлечь как можно больше потребителей товаров и услуг, а их сослуживцы как бы не замечают их, принимая за часть интерьера, а не за источник своей зарплаты.

     Сотрудники  делают вид что ничего не происходит, конкурентов нет, "все хорошо", клиенты были, есть и будут. Для смены таких настроений необходима какая-нибудь громкая история с потерей крупного клиента, утечкой стратегической информации и соответствующих последствиях и т.д.

     Таким образом, расширение рынка сбыта  часто приводит к целому ряду трудностей без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным.

     Во-первых, организация сталкивается с необходимостью профессионально подготовленной и  спланированной маркетинговой стратегии, разработка и осуществление которой  предполагает серьезную информационную базу.

     Во-вторых, приходится признать, что по мере продвижения  к вершине пирамиды конкуренция  отнюдь не ослабевает и к жесткой  конкурентной борьбе стоит привыкнуть и выработать свой список адекватных мероприятии.

     В-третьих, для продолжения успешной деятельности на новом уровне следует со временем обзавестись серьезной финансовой поддержкой банков.

     В-четвертых, этот этап становится серьезным испытанием для руководства организации, которому новый уровень деятельности предлагает посмотреть на многие вещи совершенно иначе. Работа на принципиально другом профессиональном уровне требует от руководства адекватного уровня управленческой компетентности, а кроме того способности стать "своими" в элитном клубе крупных компаний, которые одновременно часто являются непримиримыми конкурентами.

     Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных проблем, компании необходимо сделать следующий шаг  в развитии — пройти стадию трансформации.

     Чаще  всего организация сначала выходит  на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для этапа трансформации, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний маркетинг станут основными инструментами в конкурентной борьбе.

     Ha этапе трансформации организации  только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни". Безусловно, такой объем портфеля товаров требует напряженной работы всей организации, и в коллективе снова поговаривают о грядущих перестановках. По-другому и не может быть, ведь новый внешний статус компании требует ее нового существа, и всем понятно, что профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. Эта идея становится очевидной для руководства, и в организации появляются программы по "комплексному изменению внутренних стандартов", реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.

     Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению в организационной структуре, что для части персонала становится последним событием на своем рабочем месте. Если сотрудник и остается в организации, то выполняет уже другие обязанности, чаще всего становится подчиненным новичка. Этот период особенно болезненно переживают старожилы компании, т.к. предстоит серьезная проверка их квалификации в соответствии с новыми требованиями и в сравнении с подготовкой новых высококлассных специалистов. От сотрудника на стадии трансформации требуются уже не "универсальные навыки среднего уровня" в зависимости от ситуации, а в основном узкопрофессиональные, что потребует от старожилов фирмы заметного напряжения сил. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации. В этом случае руководство сталкивается с непростой проблемой: под удар попадают уважаемые работники фирмы, так много сделавшие для нее, причем формально они имеют все основания оставаться на своем рабочем месте (соответствующие дипломы, опыт работы и т.д.). Реально дело обстоит так, что стиль их работы морально давно устарел и заметно тормозит процесс работы организации, а кардинально менять его сотрудники не хотят (чаще не понимают зачем). Возникает неловкая ситуация, которая перестает соответствовать положительной репутации фирмы, часто вызывая недоумение новых клиентов. Бывает так, что положение меняется неожиданным образом, и мировоззрение "уважаемых работников" побеждает. В этом случае профессионалы постепенно покидают организацию, которая как бы "остается на второй год", теряя позиции на рынке, чтобы затем опять подойти к необходимости стадии трансформации или оставляет эту затею навсегда.

     Высокая квалификация сотрудников порождает  еще одну возможную проблему данного  этапа развития, которая заключается  в том, что постепенно может быть утеряно чувство общности в коллективе (синдром "штампованного профессионализма"), и воспоминания о душевной атмосфере былых времен будут звучать все чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс внутреннего маркетинга в организации пока не связан с миссией, и общее поле как бы раздроблено на участки профессионального самолюбия сотрудников.

     Стремление  повысить эффективность операционной схемы компании в целом и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию в фантастически сложный агрегат по производству товаров/услуг, который должен обладать одновременно противоречивыми качествами, например максимальной гибкостью и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев и неудач, а тем более устранить эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для этого нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его частей. Если такие люди в организации все же существуют, то за ними закрепляется новая должность - внутренний консультант компании. В том случае, если кандидатов не находится — организация получает интереснейший опыт от сотрудничества с консалтинговыми фирмами или консультантами-одиночками, которые либо помогут обрести менеджерам "чувство меры во всем", либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

     Руководству часто кажется естественным, что  степень единства между организационными блоками зависит от наличия необходимых для этого элементов в каждом из них или от характеристик организационной структуры. С этой целью работа служб и подразделений бесконечно совершенствуется методом внедрения новейших технологий, ротации кадров, обмена функциями между отделами, их разделения, слияния и т.д. Иногда этот процесс скатывается до уровня атрибутов: перестановки в офисе, усложнение систем связи, делопроизводства, программного обеспечения, оснащение дополнительной оргтехникой. В любом случае каждый раз в работе сотрудников и отделов вообще появляются новые и новые элементы, которые делают жизнь компании богаче и разнообразнее, но не снимают противоречий и не дают руководству долгожданного ощущения целостности и гармонии происходящего.

     Теперь  немного о своеобразной ловушке, в которую попадает организация (иногда с помощью консультантов), подменяя идею управления целостной системой, стремлением провести очередной структурный анализ внутренних взаимосвязей, который сводится просто к констатации фактов. Главная же неприятность состоит в том, что не происходит синтеза, он не может быть осуществлен лишь от того, что руководство признает какие-то свои действия правильными, а какие-то, наоборот, неправильными. В действительности чтобы провести интеграцию нужна длительная подготовительная реальная работа над всеми составляющими организационного процесса во всех направлениях, которая и создаст необходимый фундамент для естественного синтеза.

     Другим  препятствием может стать управленческая близорукость первого лица фирмы, которая проявляется, как правило, в излишней скромности или неспособности вовремя признаться в необходимости перехода к управлению системой в целом. Наступает время подведения итогов, что является одной из основных форм работы над внутренней цельностью организации, цель которой приведение философии всех частей организации в соответствие с общественной ролью фирмы.

     Со временем рынок наделяет компанию определенной ролью, которая затем открыто признается и накладывает на коллектив большую ответственность перед самыми требовательными клиентами, уверенными в 100% гарантиях качества товаров и услуг.

     Следующим шагом после качественного скачка в профессиональной подготовке сотрудников, является кардинальное изменение базовых предположений, установок всего, коллектива в целом. Роль лидера рынка имеет свои атрибуты: способность к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития. Кроме того, на этом этапе окончательно стирается барьер между организацией и окружающей ее рыночной средой и уже ничто не мешает фирме принять участие в эволюции рынка и своей одновременно. Наступает период осуществления миссии, имеющий свои весьма жесткие этические ограничения: чем выше эволюционный уровень системы, тем сильнее ее влияние на окружающую среду, а следовательно, выше ответственность перед обществом. Право на творчество организация получает только при глубокой проработке принципиально новой модели мировоззрения, которую будет разделять весь коллектив. В этом случае деятельность организации на рынке можно сравнить с постоянной задачей зачетов и экзаменов, где любая ошибка руководства будет стоить фирме репутации и финансового благополучия.

     Описанные стадии жизненного цикла приводят организацию  на вершину своего развития, удержаться на которой весьма не просто. Не многие компании способны к длительному и тяжелому марафону лидерства на своем рынке. Другие же, постепенно теряя потенциал, оказываются на вторых и третьих ролях, исчезают совсем или становятся составными частями фаворитов.

     Заключение

     В ходе проведенного исследования определена сущность понятия жизненного цикла предприятия. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в различных подходах к определению жизненного цикла предприятия. Жизненный цикл предприятия отражает его эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной  сущности.

     Получив информацию о пребывании организации  на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

     В работе были рассмотрены различные подходы к определению жизненного цикла предприятия, каждый из которых основывается на определенной уникальной идее. Тем не менее, все они в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

     Отсутствие  единой объективной модели обусловлено  тем, что автором не были  произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

     На  основе модели, предложенной И.Адизесом, были подробно рассмотрены такие  стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия  быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

     Таким образом, очевидно, что понимание теории жизненного цикла позволяет руководителям своевременно принимать верные тактические и стратегические решения, направляя развитие предприятия в нужное русло. В будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.