- руководителем данной службы  является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;

     - отсутствует хранение информации;

     - анализ информации производится  вручную, что замедляет скорость  и точность ее обработки;

     - информация, выдаваемая службой,  часто бывает уже устаревшей; нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

2.2 Предложения по  улучшению структуры  менеджмента

 

     Для устранения недостатков, указанных  в п. 2.1. предлагается:

     1. Вместо диспетчерской службы  создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

     Обязанности данного отдела будут заключаться  в следующем:

     - получать информацию от всех  производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

     - осуществлять оперативный контроль  за ходом производства, обеспечивая  максимальное использование производственных  мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

     - контролировать обеспеченность  основного производства сырьем,

• необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
• составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

     Основные  преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской  службой будут заключаться в  следующем:

     - высокой скорости и точности  обработки информации;

     - быстрым поиском необходимой  информации;

     - свободный доступ к информации  прямо из отделов, служб;

     - сокращением потери рабочего  времени;

     - сокращением рабочих мест, что  сократит затраты на оплату  труда.

     Введение  информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного  числа работников аппарата управления.

     В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

     Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления.

     Предлагается  провести следующие сокращения:

     • В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер.

     • Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов, оставив в должности логиста одного человека.

     • В планово диспетчерской службе при этом сокращаются 4 человека - оператора.

     • В отделе кадров: табельщика.

     • В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

     Данные  сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

• уменьшению бюрократических барьеров;
• снижению затрат на аппарат управления;
• повышению скорости прохождения информации;
• сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

     2. Для обеспечения достаточной  эффективной маркетинговой деятельности  ЗАО "Литейный завод" предлагается создать бюро внешнеторговой деятельности (БВТД) в структуре Отдела маркетинга из существующего персонала с основными задачами:

     - информационно-аналитическая поддержка  деятельности ЗАО "Литейный  завод", направленная на выявление  и развитие конкурентных преимуществ на рынках сбыта автомобильных компонентов;

     - формирование краткосрочных (год  и менее планов продаж продукции  ЗАО "Литейный завод";

     - обеспечение продаж продукции  ЗАО "Литейный завод" на  внешнем и внутреннем рынках;

     - совершенствование процессов товародвижения;

     - управление хранением, отгрузкой  и доставкой продукции ЗАО  "Литейный завод" с использованием  оптимальных схем логистики;

     - организация и развитие системы  сервисного обслуживания продукции;

     - минимизация рисков неполучения  расчетных средств за реализуемую продукцию ЗАО "Литейный завод";

     - формирование ценовой политики  ЗАО "Литейный завод" с  учетом конъюнктуры рынка;

     - организация рекламно-выставочной  деятельности для повышения имиджа  ЗАО "Литейный завод" и  увеличения спроса на продукцию;

     3. Для устранения недостатков в структуре управления ЗАО "Литейный завод" необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

     - принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

     - принцип распределения персонала.  Следует правильно определить  количество подчиненных, которыми  может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

     - принцип четкого функционального  разграничения. Каждое производственное  и функциональное звено должно  иметь ограниченные функции, не  затрагивающие функции других  подразделений на одном уровне  управления;

     - принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

     - принцип гибкости и экономичности.  Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

     Помимо  указанных принципов при совершенствовании  структуры управления необходимо учитывать  влияние внутренних и внешних факторов.

     Т.е. сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

2.3 Расчет экономического  эффекта от мероприятия

     Важным  аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности  мер, направленных на совершенствование структуры управления. Выше предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности завода. Рассчитаем экономический эффект от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 8. 

     Таблица 8. Исходные данные численности персонала мероприятий по сокращению

 

     Расчет  экономического эффекта производится в несколько этапов:

     1. Экономия по фонду оплаты труда  составит

     Э_фот = Зср * n = 13500 * 13 = 175500 руб.,

     где З_ср- среднемесячная зарплата работника,

     n -количество человек;

     За  один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 175 500 руб., за год – 2 106 тыс. руб.

     2. Экономия по расходам на взносы  во внебюджетные фонды

     Э_{вн.фонды} = О * n =3780 * 13 = 149 140 руб., за год – 589 680 руб.,

     Где О – среднемесячные отчисления во внебюджетные фонды на одного работника,

     n -количество человек;

     3. Годовой экономический эффект  по расходам на оплату труда  и отчислениям во внебюджетные  фонды

     Э_г = Э_фот + Э_{вн.фонды} = 2 106 000 руб. + 589 680 руб. = 2 695 680 руб.

     4. Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле:

      (2.1)

     где Чс - численность работников высвобожденных в результате предложенного мероприятия,

     Чппп - расчетная численность промышленно-производственного  персонала предприятия.

     

     Из  расчета видно, что годовой экономический  эффект от высвобождения работников управления составит 2 695 680 руб., однако с введением предлагаемых нами служб  он уменьшится на сумму затрат, связанных  с принятием новых работников в количестве 4 человека с заработной платой 12000 руб. в месяц, что в год составит 576 т. руб. и расходами на взносы во внебюджетные фонды 3360 на человека (в год 483 840)

     576 000 + 483840 = 1 059 840 руб.

     Таким образом, снижение фонда заработной платы составит:

     2 695 680 -1 059 840=1 635 840 руб.

     5. Обеспеченность предприятия трудовыми  ресурсами и эффективность их  использования:

     ВП = ЧР  ГВ (2.2)

     РП = ЧР  ГВ  ДВ (2.3)

     где ЧР – среднесписочная численность  работников предприятия;

     ГВ  – среднегодовая выработка продукции одним работником;

     ДВ  – доля реализованной продукции  в валовой продукции.

     До  внедрения предполагаемых мероприятий:

     ВП = 1420  10 122 = 14 374 т. руб.

     После внедрения:

     ВП = 1411  11 172 = 15 764 т. руб.

     6. Повышение скорости прохождения  информации приведет к ускорению оборачиваемости оборотного капитала:

      , (3.4)