Оценка эффективности структуры имущества хозяйственной деятельности

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целе­выми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный резуль­тат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприя­тия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возмож­ных проектов.

Этап 5. Оценка инновационного потенциала.

Более точная экспертная оценка делается по инноваци­онному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность. В этом случае выделя­ются три группы основных способов повышения эффективности — за счет:

1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы;

2) структурных изменений;

3) инноваций.

Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств мож­но обеспечить рост эффективности:

-     выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффек­тивного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механиз­мы мотивации, активизации и стимулирования труда, проти­возатратные механизмы, механизмы ценообразования, техно­логию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в облас­ти управления и т.п.;

-    структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной поли­тики, сформированной с учетом маркетинговой информации;

-    создание и рациональное использование новых видов продук­ции, услуг и новых технологий за счет активизации инноваци­онных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разрабо­ток (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

В результате решения задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, при­были или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачивае­мого ресурса (денег, материалов и др.)

Этап 6.  Выделение приоритетных направлений деятельности (страте­гий).

Задача данного этапа — используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеюще­гося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно неболь­шую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей. При проведении диагностики основной целью является пред­варительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на каче­ственных экспертных оценках и некоторых несложных формализо­ванных процедурах. Наиболее простым способом является отнесе­ние каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры — оценка важности каждого из про­ектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с пос­ледующим их ранжированием по мере убывания балла и выделени­ем в начале списка группы наиболее приоритетных.

Этап 7. Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования пред­приятия.

Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, ха­рактеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желае­мые сроки достижения цели.

Этап 8. Разработка программы реструктуризации.

Основные задачи — детализация выделенных приоритет­ных направлений деятельности до перечня конкретных работ и от­ветственных исполнителей (требуются 2—3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходи­мых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией ра­бот, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 9. Оценка источников ресурсов, распределение ресурсов.

         Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичны­ми источниками финансирования являются собственные финансо­вые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффек­тивны и в значительной мере могут быть источниками самофинан­сирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверх­нормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить при­оритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Определяются первоочередные по времени и высокоэффектив­ные проекты, для реализации которых руководство выделяет фи­нансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность фи­нансовых потоков.

Этапы 10—11. Выделение первоочередных проектов. Формирование команд.                                                

Основные задачи — продемонстрировать возмож­ности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Первоочередные проекты (3—5) выбираются из числа приори­тетных и прорабатываются группами в течение 1,5—2 дней (с учас­тием консультантов).

Этап 12. Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

Стратегически важные первоочередные изменения:  

-  создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

-    создание службы стратегического планирования;

-  упорядочение функций подразделений и соответствующее из­менение организационной структуры;

-   создание эффективной системы финансового учета, планиро­вания и контроля;

- изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

-   создание системы управления инновационными процессами;

-    реорганизация системы управления персоналом;

-   переподготовка руководства верхнего и среднего звена в облас­ти экономики, финансов и управления;

-    создание информационно-аналитического центра.

Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере

способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций.

Этап 13. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможно­стям фирмы.

Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать страте­гию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Этап 14. Определение первоочередных организационных шагов.

Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время — например, подго­товка и издание приказов, информирование всех работников пред­приятия о разработке программы реформирования и т.п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми спе­циалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с до­полнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо — с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходи­мым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться сла­женно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.

Руководство должно ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конк­ретные мероприятия, включенные в программу, но не реализован­ные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономи­ческие эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвра­тить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с ука­занием конкретных ответственных и виновных лиц). Основные этапы реструктуризации предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 1 Этапы реструктуризации предприятия

2. Анализ финансово-экономического состояния предприятия в целях совершенствования его структуры

2.1. Экономико - организационная характеристика предприятия

Государственное унитарное предприятие санаторий «Юматово» РБ создано в соответствии с Указом Президента РБ от 26 октября 2002г. № УП-538 [13] путем преобразования государственного учреждения санаторий «Юматово» и является его правопреемником.  ГУП санаторий «Юматово» является коммерческой организацией и находится в ведомственном подчинении Министерства здравоохранения РБ. Учредителями являются Министерство имущественных отношений РБ и Министерство здравоохранения РБ. Полное наименование предприятия: Государственное унитарное предприятие «Санаторий «Юматово» РБ. Юридический адрес: 450571, Республика Башкортостан, Уфимский район, поселок санаторий «Юматово». Санаторий «Юматово» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, товарный знак. Дата государственной регистрации: 17 марта 2003г., основной государственный регистрационный № 1030202316902.

Для достижения своей цели санаторий «Юматово» осуществляет следующие виды деятельности:

-лечебно – профилактические и специализированная медицинская помощь, предоставление лечения и отдыха взрослым и родителям с детьми по путевкам и курсовкам;

-санаторно-курортная реабилитация лиц, получивших повреждение здоровья вследствие несчастного случая на производстве или профессиональное заболевание;

-создание на базе санатория оздоровительных лагерей круглогодичного действия;

-организация гостиничного сервиса;

-организация досуга;

-организация питания отдыхающих и работы пунктов питания для работников санатория и населения;

-фармацевтическая деятельность с правом открытия собственных точек;

-оказание платных услуг лечебно – оздоровительного характера;

-организация платных курсов и других форм профессионального обучения работников лечебно – профилактических учреждений;

-осуществление маркетинговой и рекламной деятельности;

-добыча, производство, розлив и реализация  минеральной воды:

-производство, переработка и реализация продукции сельского хозяйства.

- организация работы вспомогательных производств (котельной, очистных сооружений, водокачки и др.) и реализация их услуг;

- предоставление платных бытовых и жилищно-коммунальных услуг.