Мета та завдання технічного обслуговування та ремонту

       Пріоритети  в оптимізації. Наступним кроком в підготовчій роботі є розстановка  пріоритетів оптимізації управління ТОР. Визначення основних цілей оптимізації залежить від результатів аналізу підходів, що діють, до ТОР. Одним з ключових чинників, що впливають на постановку цілей, є галузь, до якої належить підприємство.

       Перша група – «безперервне виробництво», до якого можна віднести, зокрема, добувну, оброблювальну промисловість, хімічне виробництво і телекомунікації. Галузі, що відносяться до цієї групи, характеризуються наступними особливостями: графіки ремонтних робіт можуть повторюватися з року в рік, робота підприємства не залежить від сезонності і інших зовнішніх чинників і так далі. Тут головні дії з оптимізації управління основними фондами повинні бути зосереджені в області довгострокового планування, обліку виконання завдань, своєчасного постачання. Для підприємств харчової і пакувальної промисловості, позаказного виробництва велике значення має залежність виробництва від зовнішніх, ринкових чинників. Аспектами, на які варто перш за все звертати увагу при ранжируванні цілей автоматизації, є забезпечення оперативного перепланування процесів постачання і гнучкості в їх реалізації.

       Якщо пріоритетом оптимізації ТОР є довгострокове планування, то завдання, які необхідно вирішити підприємству, – це детальна розробка класифікаторів, облік стану устаткування і формування докладних його паспортів і так далі Зробивши це, можна будувати структурні і мережеві графіки Тоїр, планувати витрати, розробляти нормативи по витраті матеріалів, оптимізувати завантаженість ремонтних бригад, враховувати місцеположення і стан устаткування.

       Якщо  підприємство поставило собі мету підвищити  ефективність оперативного планування Тоїр, першочерговими завданнями будуть: оптимізація обліку виконання робіт, побудова ієрархічної структури  устаткування, забезпечення обліку зайнятості робочих бригад, розширення спектру  постачальників. Ефект, який буде при цьому досягнутий, – адекватніша паспортизація устаткування; оптимізація нормативів на терміни проведення ремонтів; формування історії експлуатації і виконаних робіт.

       Досягнення  поставлених цілей в області ТОР, як правило, пов'язують з впровадженням відповідної автоматизованої системи управління. Проте якщо упроваджувати EAM-рішення на підприємстві, не міняючи прийнятих на нім сьогодні методів роботи, це не приведе до очікуваного результату (скороченню витрат, підвищенню прибутковості і конкурентоспроможності). До намічених цілей потрібно рухатися планомірно, розуміючи, що одним тільки впровадженням інформаційної системи не обійтися. Певні зусилля доведеться направити і на реорганізацію ТОР (структуризацію бізнес-процесів), і на ухвалення нової методології проведення техобслуговування і ремонтів устаткування. І лише потім слід приступати до автоматизації цих операцій, яка, по суті, фіксує нові бізнес-процеси і нові методи роботи за допомогою ІТ.

       Основні заходи, які проводяться в процесі реорганізації ТОР на ВАТ «Донецький завод по ремонту транспортного устаткування»:

       По-перше, це реструктуризація ремонтних підрозділів, зокрема виділення ремонтних  служб в незалежні юридичні організації (дочірні підприємства), – якщо мова йде про крупній, розподіленій компанії з холдинговою структурою; підвищення рівня централізації ремонтних підрозділів (забезпечення реєстрації всіх інцидентів на підприємстві, максимальна структуризація будь-яких типів несправностей, застосування методик видачі нарядів на самі різні види робіт); здійснення проактивних мерів по технічному обслуговуванню (аналіз причин відмов, виявлення ключового устаткування і його класифікація, ведення обліку найменш надійних пристроїв) [12, с.122-123].

       По-друге, це організаційні заходи: виділення  людських ресурсів для обліку і аналізу  інцидентів, виконання окремих операцій, у тому числі і залучення зовнішніх  підрядчиків (або тимчасового персоналу), наприклад, для збору даних по устаткуванню (історії використання, паспортів і т.д.), підготовка співробітників до майбутніх змін, що передбачає розробку схем мотивації (преміювання, кар'єрне зростання, навчання), підвищення кваліфікації (зокрема, навчання базовим навикам роботи на комп'ютері).

       Наступний етап – підготовка підприємства до впровадження інформаційної системи. Під цим розуміється робота з персоналом, створення технічної бази, вирішення організаційних питань, випуск технічного завдання, розрахунок витрат на проект.

       Для ефективного виконання проекту по впровадженню системи ТОР в структурі підприємства необхідно заснувати посаду координатора (на крупних підприємствах має сенс створити відділ координації), на якого покладаються наступні завдання:

• планування робіт (з доступом до технічної документації);
• аналіз інформації (збір відомостей про невиконання планово-профілактичних ремонтів, про фактичний стан устаткування по критичних параметрах);
• адміністрування після впровадження системи (управління даними, отримання звітності) і організація роботи різних служб, що мають відношення до експлуатації системи.

       Відправним  пунктом з організаційної точки  зору є розробка послідовності дій  і процедур регулярної оцінки їх результатів. Стратегія впровадження повинна  бути поетапною, з постановкою реально  досяжних цілей. Будь-яке завдання слід розбивати на певні етапи, а результати кожного з них повинні бути вимірними. Регулярна їх оцінка допомагає  коректувати поточні завдання і  ставити нові цілі, а також сприяє чіткішій мотивації співробітників.

       Ось деякі критерії оцінки результатів, які доцільно використовувати на практиці ВАТ «Донецький завод по ремонту транспортного устаткування»:

• швидкість введення і обробки даних;
• середній час на складання звітності (по типах діяльності);
• якість видаваної звітності;
• можливість аналізу діяльності підприємства в реальному часі;
• доступність інформації по відділах;
• зручність використання.

Таблиця 3.3. Основні проблеми у процесі впровадження ЕАМ-системи на ВАТ «Донецький завод по ремонту транспортного устаткування»

       Наступний крок – формування команди впровадження. Незалежно від того, чи має намір компанія сама розгортати EAM-систему або це робитиме зовнішній підрядчик, з боку підприємства повинні бути визначені команда внедренцев і відповідальні за проект. Навіть якщо впровадження буде передано на аутсорсинг, застава ефективності проекту – неформальна зацікавленість підприємства в нім і усвідомлення власної відповідальності за його результат. Формуючи команду, необхідно враховувати, що всі учасники повинні бути максимально звільнені від поточної роботи. Щоб виключити можливість того, що якоюсь один відділ або співробітник почне «гнути проект під себе», в неї обов'язково треба включити співробітників різних підрозділів. EAM-система зачіпає інтереси багатьох департаментів, не тільки ремонтних, але і виробничих, логістичних, і тому вона повинна в рівній мірі враховувати вимоги всіх зацікавлених служб. У проектну команду повинні входити її керівник, співробітники, що знають специфіку різних підрозділів підприємства, оператори по введенню даних, розробники звітних форм і засобів інтеграції, системний адміністратор.

       Підготовка  технічної бази – Цей етап починається з визначення потреб в мережевих і апаратних засобах, необхідних для роботи EAM-системИ. Слід оцінити наявність необхідної кількості робочих станцій, пропускну спроможність каналів зв'язку, рівень серверної інфраструктури, перспективи виділення окремих серверів для нового програмного забезпечення, можливість інтеграції з наявними застосуваннями. Відповідно до проведеної оцінки потрібно сформувати (скоректувати) стратегію розвитку ІТ-інфраструктури на підприємстві і у разі потреби здійснити закупівлю і установку необхідного апаратного і програмного забезпечення.

       Технічне  завдання (ТЗ) є основою проекту. У нім відбиваються всі деталі його подальшої реалізації. Складається  воно фахівцями команди впровадження з урахуванням проведеної оцінки стани підприємства і завдань, які  потрібно вирішити в ході проекту. Ось  яку інформацію повинно містити  ТЗ:

       –  докладний опис затверджених бізнес-процесів підприємства;

       –  характеристики об'єкту автоматизації;

       –  детальні технічні вимоги до системи;

       –  склад і зміст робіт по впровадженню системи;

       –  порядок контролю і приймання етапів;

       –  вимоги по документуванню процесів в ІС;

       –  вимоги по захисту даних, що містяться в системі.

       Необхідно усвідомлювати, що сукупні витрати  на реалізацію проекту не зводяться  до вартості програмного забезпечення і послуг з впровадження (якщо підприємство використовує зовнішнього підрядчика). До витрат на ПО, підтримку і послуги  з впровадження додаються вартість необхідного апаратно-мережевого забезпечення, витрати, пов'язані з реорганізацією, витрати на залучення додаткового  персоналу, мотиваційні заходи (зокрема  фінансові), навчання співробітників, оплата наднормової роботи. Все це слід враховувати при розрахунку майбутніх інвестицій в ТОР.

       На  закінчення треба відзначити, що чинників, які можуть вплинути на ефективність впровадження, досить багато. До них можна віднести високу текучість кадрів, великий об'єм недокументованої інформації, застарілі дані, недостатній рівень мотивації співробітників, слабке розуміння важливості проекту з боку виконавців. Треба додати, що ЕАМ-системи достатньо прості у впровадженні в порівнянні з ERP; за статистикою, ЕАМ-проектов неуспіхів украй мало. Саме ретельне опрацьовування підготовчих мерів і цілеспрямований облік негативних чинників є запорукою успіху проекту впровадження. Чим детальніше буде спланований проект, тим простіше пройде впровадження і швидше окупляться всі витрати [9, с.105-106].

       В даний час багато експертів активно обговорюються питання, зв'язані з використанням систем управління активами підприємства (EAM), – їх призначення, вирішувані завдання, приклади і результати впровадження. Проте керівників, що вже усвідомили потенційну користь подібних рішень, хвилюють зовсім інші питання: з чого почати, що доведеться робити, як розставити пріоритети, які потрібні ресурси.

       Перш  ніж приступати до перетворень системи  управління, треба чітко сформулювати їх цілі. Це потрібно не тільки для того, щоб переконати інших співробітників або акціонерів підприємства в необхідності активних дій. Без конкретних цільових показників неможливо розставити пріоритети і підібрати ефективний інструмент (програмне забезпечення, управлінський  консалтинг, реинжиниринг) для швидкого вирішення найбільш важливих завдань. До того ж при такому підході розробка плану-графіка робіт і розрахунок необхідних ресурсів носитимуть характер попереднього планування. Для більшості підприємств пріоритетною метою даної роботи є підвищення прозорості витрат, пов'язаних з обслуговуванням і ремонтом основних фондів. Методи обліку витрат на ремонтний персонал і матеріальні цінності, що списуються на ремонтно-відновні роботи, що історично склалися, не дозволяють виявити причини і джерела найбільших витрат у сфері ТОР. У свою чергу, без такої інформації керівництву важко буде визначити проблемні області, що вимагають першочергового втручання, а оцінити ефект перетворень і тим більше спрогнозувати його – практично неможливо. Цільовим показником рішення даної задачі може бути об'єм бюджетних коштів, списаних на собівартість продукції безадресно. Якщо в «дореформеному» стані практично всі витрати на матеріали, запчастини і роботу ремонтного персоналу списуються в кращому разі на той або інший виробничий підрозділ (що важко назвати точною адресацією), то за наявності ЕАМ-системи облік ведеться детальніше і менеджери дістають можливість аналізувати витрати і управляти ними в самих різних розрізах: по установках, одиницях устаткування, видах робіт, сервісних підрозділах, підрядчиках.