Курс лекций по "Теория и практика финансового оздоровления предприятия"

    Нормирование. Формирование на предприятии необходимой нормативной базы для управления производством, материальными и финансовыми потоками является обязательным. Существует несколько методов, которые условно можно отнести к нормированию:

    • более точные, основанные на последовательном, скрупулезном подсчете потребности в оборотных средствах по их видам - так называемые методы прямого счета;

    • ориентировочные, учитывающие опыт прошлых периодов и прогноз на плановый период - так называемые аналитические  методы. 

    Стандартная процедура определения потребности  в оборотных средствах, вкладываемых в запасы методом нормирования, состоит обычно в следующем: рассчитывается норма запасов в днях и однодневная сумма затрат. Произведение этих двух показателей представляет собой потребность в оборотных средствах в денежном выражении.

    Норма запасов в днях должна учитывать  основные из факторов, влияющих на величину запасов сырья:

 • оптимизация движения материальных потоков на всех стадиях производства;

• мониторинг уровней запасов;

• расчет и обоснование норм на основании  экспертных данных и данных управленческого учета и т.д.

    Рассмотренные методы раскрывают идеологию методов  прямого счета при нормировании. Однако при оценке потребности в оборотных средствах для уже действующих проектов в российской практике достаточно часто используется не метод прямого счета, а так называемая приблизительная оценка, основанная на увеличении или уменьшении потребности в оборотном капитале в соответствии: а) с увеличением или сокращением объемов производства по сравнению с прошлым периодом, б) изменением условий производства и реализации.

    Метод не обеспечивает точности метода прямого счета, может повторять ошибки, заложенные в расчетах предыдущих лет, и не учитывает многих факторов. В целом можно сказать, что применение этого подхода возможно только для проектов, действующих достаточно долгое время и доказавших свою высокую эффективность.

    Выбор конкретного метода зависит от отрасли, предприятия, сложившейся рыночной ситуации, умений и предпочтений менеджеров.

    22.Способы  финансирования оборотного  капитала в условиях дефицита денежных средств.

Традиционными источниками финансирования оборотных средств являются собственные средства и заемные средства, среди которых выделяются кредиторская задолженность и краткосрочные банковские ссуды. В кризисных условиях проблемы поиска источников финансирования резко обостряются: прибыли нет или она снижается, кредиты банков становятся труднодоступными, а кредиты поставщиков прекращаются из-за предыдущих неплатежей.

1собственные  ресурсы, включающие:

-прибыль как источника финансирования оборотных средств следует учитывать, что за счет нее у нормально развивающегося предприятия может финансироваться лишь прирост оборотных средств

-стоимость инструментов, приобретаемых за счет капитальных вложений и поступающих вместе с новым оборудованием,

- финансовые резервы  . Для финансирования оборотных средств могут использоваться различные фонды предприятия.

2заемные  средства, включающие:

• кредиты банков (система овердрафтов, кредитная линия, перманентный кредит, онкольный кредит, кредит под чрезвычайные нужды) При рассмотрении возможных условий получения кредита большое значение имеет умение оценить реальную стоимость банковских займов. Важнейшей особенностью предоставления банковского кредита является требование его обеспечения.;

• кредиторскую задолженность. (Она более доступна по сравнению с банковскими кредитами, более дешевая или даже бесплатная, поскольку скидки за быструю оплату применяются очень редко, штрафы и санкции за несвоевременную оплату также используются только в исключительных случаях.).

    Эти способы финансирования оборотного капитала способствуют финансовому оздоровлению и укреплению предприятий, не потерявших свою платежеспособность и имеющих кредит доверия у партнеров. Дополнительными источниками финансирования может стать реструктуризация долгов, выкуп предприятия новым собственником, помощь материнской компании, в редких случаях - помощь государства. 
 

    23.Организационная  схема управления  финансовым оздоровлением  предприятия.

Система управления фин. оздоровлением предпр. является частью его финансового менеджмента.

    Для построения оптимальной системы  управления финансовым оздоровлением предприятия необходимо сформулировать цели и задачи данного вида деятельности.

Цель - снижение и ликвидация фин. потерь владельцев предпр.; увеличение их благосостояния.

Как при  стабильном функционировании предприятия, так и при финансовом неблагополучии задачами финансового управления традиционно называют следующие: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними, увеличения стоимости фирмы, создания новых денежных средств и их эквивалентов для владельцев.

    Конкретизацию данных задач в зависимости от ситуации и их реализацию организует один из топ-менеджеров (вице-президент фирмы по финансам, финансовый директор, антикризисный управляющий и т. д.), в должностные обязанности (функции) которого входят:

1) финансовый  анализ деятельности предприятия;

2) принятие  долгосрочных инвестиционных решений  (выбор инвестиционных проектов, источников их финансирования, формирование оптимальной структуры капитала предприятия);

3) разработка  бизнес-планов, бюджетирование, другие  виды планирования на предприятии;

4) принятие  краткосрочных финансовых решений  по управлению оборотным капиталом;

5) распределение  денежных потоков во времени;

6) обеспечение  предприятия финансовыми ресурсами,  или финансирования;

7) обеспечение  эффективности использования финансовых  ресурсов;

8) формире  политики защиты активов (страхования), налоговой политики, дивидендной политики;

9) формирование  политики поведения на финансовом  рынке; 

10) разработка  системы оплаты труда и стимулирования  наемных работников;

11) финансовый  бенчмаркинг-это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функц-я компании с целью улучшения собственной работы.

12) организация  проведения финансового реинженириига.

    Организация выполнения данных функции не всегда подчинена одному топ-менеджеру. Иногда значит-ю их часть, особенно в небольших фирмах, выполняет глав. бухгалтер и исполнительный директор.Наделение бухгалтера функциями фин. менеджера является ошибкой, т.к. бух.обычно консервативен, не склонен к риску. А деят-ть финансиста устремлена в будущее, на прирост капитала.

    Наличие профессионально подготовленного управляющего финансами необходимо любой фирме, имеющей намерение прочно закрепиться на рынке, улучшать свою конкурент-ть и фин. результаты.

    В отечеств. практике достаточно часто, особенно в небольших фирмах, главный бухгалтер, в соответствии с организационной структурой фирмы, выходит непосредственно на генерального директора, а фин. директор выполняет лишь отдельные плановые функции и фактически играет роль консультанта. Подобная управленческая структура, несмотря на наличие в ней центра по выработке финансовой политики, как правило, не позволяет реализовывать финансовую стратегию и оперативно корректировать тактику из-за отсутствия соответствующих властных полномочий у фин.директора. ( это Если хватит время можно написать!)

    В небол-х фирмах фун-и антикр-го финан-го управ-я могут выпол-ся топ-менеджером по финансам;в крупных корпорациях, как правило, вводится соответ-я должность в финансовом подразделении.

    24.Контроллинг  как инструмент  управления предприятием  в кризисной ситуации. 

    В настоящее время наиболее полно функции антикризисного упр-я может выполнять система контроллинга,под которой понимается механизм "управления управлением". К представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экон. анализа и диагностики фин. состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. К направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задача контроллинга в концептуальной разработке, внедрении и последующем обслуживании системы управления, а также в подготовке аналитической информации для принятия управ-х решений.

Стратегический  К - часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций, их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического антикризисного контроллинга входит:

• разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее  соотношение риск - доходность;

• определение  зон мониторинга внеш. и внутр. среды предпр, от кот. может исходить опасность его фин. затруднений;

• определение  критериев наступления финансового  неблагополучия для предприятия;

• разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия;

• создание программ поведения в конкурентной среде.

Оперативный К в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

    Основное  внимание в оперативном антикризисном  контроллинге целесообразно уделять:

• мониторингу  финансово-экономического состояния;

• управлению оборотным капиталом;

• управлению затратами и инвестициями.

    Важнейшая задача К - координация деятельности системы управления.

    Осн. функция - укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т.е. увеличение запаса его фин. прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации.

    Практика  показывают, что внедрение системы  контроллинга позволяет увеличить  скорость реакции менеджеров на изменения  внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогноз.будущего. Контроллинг может быть основой антикризисного управления на предпр. 

    25. Структура и содержание  плана финансового  оздоровления.

    План  финансового оздоровления (ПФО) разрабатывается в случае отсутствия обеспечения исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности.

    ПФО должен содержать обоснование возможности удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности.

ПФО–эффективный инструмент планирования фин-экон., технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка.

Цель  ПФО – восстановление платежеспособности предприятия и повышение конкурентных преимуществ предприятия – должника.