Вдосконалення управління персоналом підприємства

- у сільському господарстві: підвищені (проти норм) надої молока; перевиконання норм оранки та  механізованої обробки посівів;  підвищення приросту тварин; збереження  молодняку різних тварин та  птахів; підвищення урожайності  та виходу товарної продукції  тощо; економія паливно-мастильних  матеріалів та енергоресурсів (додаток  В);

- на автотранспорті: використання  нормативної вантажності автомобілів;  підвищення продуктивності використання  вантажних автомобілів (тонно-кілометрів  на годину); наднормативний (міжремонтний) пробіг автомобілів; понадпланова  грошова виручка (на пасажирському  транспорті) тощо;

- у будівництві: дотримання  будівельних норм та правил; безаварійна  робота; ефективне використання  будівельних матеріалів тощо;

- на залізничному транспорті: скорочення простоїв вагонів  під завантаженням та розвантаженням; зниження кількості кілометрів  з незадовільною оцінкою експлуатації  у порівнянні з попереднім  звітним періодом; поліпшення графіка  руху потягів за прямуванням;  дотримання бальності шляху та  лімітів експлуатаційних витрат  тощо.

Таким чином, на підприємствах  кожної галузі мають застосовуватися  специфічні для них показники  матеріального стимулювання робітників, які б забезпечували як підвищення продуктивності їх праці, так і продуктивності виробництва. Надбавка до заробітної плати - грошові виплати понад зарплату, які стимулюють працівника до підвищення кваліфікації, професійної майстерності й тривалому виконанню сполучення трудових обов'язків [11, c. 17].

Висновки до розділу 2.

Даний розділ розкриває зміни, що мають  місце в економіці України  поки що суттєво не вплинули на відносно низький, у порівнянні зі світовим, життєвий рівень населення, який пояснюється  значним скороченням обсягів  виробництва у попередньому історичному  періоді, що обмежило фінансові можливості більшості підприємств. У зв’язку  з цим освіта та спеціалізація  робітників стали грати другорядне значення при визначені розмірів оплати їх праці, оскільки між стабільністю, фінансовою стійкістю підприємства і життєвим рівнем добробуту його персоналу існує нерозривний  двосторонній зв'язок. З одного боку, життєвий рівень персоналу та його поліпшення залежить від стабільності і прибутковості результатів  діяльності підприємства, а також  від ефективності діючої системи  оплати праці. З іншого боку фінансово-господарська діяльність багато в чому визначається професійними якостями і працездатністю персоналу, що залежать, у свою чергу, від дієвості системи матеріального  стимулювання робітників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. Вдосконалення управління персоналом на підприємстві

3.1. Застосування світового досвіду у сфері управління персоналом вітчизняними підприємствами

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій  галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації  та управління персоналом, західні  експерти вважають, що жодна з них  не є універсальною.  Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки  Японії спонукав вчених та практиків  різних країн уважно вивчати механізми  та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в  цій країні. Аналіз показав, що в  центі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних  вмінь працівників з тим, щоб  вони були в максимальній мірі використані  в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів  управління персоналом в Японії звучить  так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження  є саме здібності людини. У цій  країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи [5, c. 175 ].

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося  до вироблення комплексів методик знаходження  правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно  від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення  проблем передбачають перш за все  пошук причини виникнення та правильне  формулювання.

Останнім часом в США  та європейських країнах з урахуванням  Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги  яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

• персонал організації;
• детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;
• стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації
• довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників  як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням  введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної  адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну  підготовку кадрів складали: „ІВМ”  – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників  під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість  керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а  відділи розвитку персоналу и  внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні  прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

На думку багатьох іноземних  дослідників головними моментами  в роботі з персоналом повинні  бути:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)
• інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації [11, c. 164 ].

Все більшої значущості разом  із якістю персоналу набувають кадрові  служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми  розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії –  40 чоловік.

В промисловості України  більше половини співробітників служб  управління персоналом зайняті нормуванням  та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими  ресурсами в США найбільша  частина працівників зайнята  відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата  в США  затрачується  до 16-18 людино-годин, в  Японії – до 48 людино-годин, показники  по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників  кадрових служб в США зростає  на 2 %.

Зараз в Україні немає  широкого застосування досвіду іноземних  держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять  нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу  не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли  місце на українських підприємствах. 

 

3.2. Впровадження сучасних методів мотивації і стимулювання персоналу на підприємствах країни. Системи мотивації і стимулювання працівників, що використовуються на підприємствах України, негнучкі і не володіють достатнім мотиваційним ефектом, а також недостатньо стимулюють підвищення продуктивності праці, оскільки були розроблені в період швидкого зростання обсягів виробництва і низького рівня конкуренції. Необхідно відзначити, що продуктивність праці робітників може коливатися в достатньо широкому діапазоні (за  Робертом І. Ноланом від 50% до 135% у порівнянні із нормативом, причому 120% - рівень, на який орієнтує матеріальна мотивація; 135% продуктивність - досягається при максимальній напрузі сил працівниками). Таким чином, потрібно поєднання матеріальних та нематеріальних стимулів, що забезпечують сучасні методи мотивації і стимулювання працівників, які успішно використовуються у світовій практиці.           На наш погляд, найбільш заслуговують на увагу наступні: використання гігієнічних та мотиваційних факторів, гендерний та індивідуальний підхід до мотивації і стимулювання працівників, метод культивування цінностей, справедливість винагороди, ергономічний підхід, внутрішня мотивація, метод редізайна праці. Вельми дієві інструменти матеріальної мотивації в умовах функціонування великого підприємства - системи оплати праці „замовника і виконавця” і broadbanding compensation. Необхідно відзначити, що якщо в організації гігієнічні фактори відсутні або погано розвинені, то співробітник відчуває незадоволеність роботою, відсутність же мотиваційних факторів не призводить до незадоволеності роботою, але наявність їх спонукає до ефективної праці. Знання гендерних відмінностей в побудові кар'єри дозволяє ефективно впливати на мотивацію персоналу, а застосування індивідуального підходу є не менш ефективним в передбаченні очікувань працівників і діагностиці їх психологічних типів. Метод культивування цінностей націлений на слідування людиною  певних еталонів праці. В цьому випадку на початкових етапах мотивування необхідно акцент робити на тому, що погано працювати соромно, а хорошу роботу підносити як особистісну гідність людини, яка викликає пошану оточуючих. Цілісний підхід до питання справедливості винагороди за працю вимагає єдності зовнішньої (рівень винагороди робітників підприємства відповідає ринковому рівню) і внутрішньої (повністю прозорий і об'єктивний розподіл зарплати і додаткових видів винагороди усередині компанії і вплив результатів праці кожного співробітника на його індивідуальну винагороду) справедливості винагороди. Ергономіку можна визначити як інтерфейс людини з технічними засобами і навколишнім середовищем, має величезний потенціал для вдосконалення як самої людини, так і систем виробництва та діє на працівників не гірше, ніж підвищення заробітної плати або інші матеріальні стимули. Застосування внутрішньої мотивації спирається перш за все на гордість за виконану роботу, самовизначення і упевненість в своїй компетентності працівників підприємства. Але для досягнення найбільшого ефекту внутрішню мотивацію необхідно «підкріплювати» зовнішнім стимулюванням, особливо якщо працівники чекають подальшої винагороди і воно несе інформацію про їх здібності і компетентність. Метод редізайна праці полягає в тому, щоб розвинути в співробітнику усвідомлення цінності своєї праці і відчуття відповідальності за якість і  об’єм продукції. Він найбільш ефективний в умовах колективу з достатньо високим рівнем потреби в зростанні і розвитку. Система оплати «замовник - виконавець» має наступні форми: „все або нічого”, „відрядна”, „орендна”. Вибір форми оплати залежить від ситуації, але найголовніше - ці системи будуть ефективні тільки у випадку, коли результат, на основі якого оцінюється робота, залежить виключно від зусиль працівника. Перевага системи broadbanding compensation ("широкосмугова система винагород") полягає в скороченні тарифних рівнів і розширенні їх внутрішніх діапазонів. Більш того, ця система може допомогти диференційовано оцінювати працю робітників, навіть якщо вони посідають рівні по значущості посади. Використання в Україні напрацьованих світовою практикою методів підвищення ефективності виробництва і стимулювання трудових процесів вимагає продуманості, бо пряме їх запозичення навряд чи приведе до успіху. Правильний підхід полягає в тому, щоб порівняти весь діапазон зарубіжного досвіду і визначити, який краще всього відповідає сучасній ситуації і характеру виробництва в тій або іншій галузі української промисловості, на тому або іншому підприємстві. Розглянуті вище методи мотивації і стимулювання вимагають індивідуального підходу до працівника і застосування залежно від певних виробничих обставин [21, c. 543 ].

 

3.3. Шляхи оптимізації управління персоналом в умовах економічної кризи

Для  успішної  розробки  й  реалізації  антикризової  програми вдосконалювання  системи  управління  персоналом  необхідно спроектувати  й  впровадити  нову  кадрову  політику,  завдяки  якій  стане  можливим  сфокусувати  всі  процеси  управління  персоналом  на  рішенні  завдання  залучення  й  утримання  кращих  працівників,  їхнього  розвитку; сформулювати  нові  принципи  й  керуватися  ними  на  практиці,  щоб досягати бажаних результатів; визначити завдання змін діючих кадрових процесів у світлі нових принципів і на їхній основі перешикувати поточну практику; підібрати інструментарій, що відповідає заявленим принципам; експериментування  у  рамках  змінюваних  процесів,  їхній  моніторинг  і закріплення нововведень у регламентуючих документах [3, c. 147 ].

 

Висновки до розділу 3.

У процесі дослідження теоретично обґрунтовано необхідність удосконалення  управління персоналом підприємства на основі узгодження кадрової політики і стратегії розвитку та розроблено відповідний методичний інструментарій і практичні рекомендації. Це дозволило  отримати такі науково-практичні результати. Формування соціально спрямованого управління в Україні передбачає всебічний розвиток людини – головного  чинника розвитку суспільства. Через  це актуальними на рівні підприємства залишаються питання, пов’язані  з управлінням персоналом. Якість рівня управління персоналом формується під впливом багатьох чинників, таких  як соціальні, економічні, організаційні, психологічні та інші, які визначають напрями кадрової політики. Результативність та дієвість кадрової політики залежить від реалізації основних управлінських  функцій стосовно персоналу, в тому числі кар’єрного зростання. Все  це зумовлює розробку та впровадження стратегії розвитку. У результаті узагальнення фундаментальних праць  провідних вітчизняних і зарубіжних вчених удосконалено теоретичні основи визначення сутності понять “управління  персоналом”, “кадрова політика”  та “рівень управління персоналом”. Визначення тенденцій професійно-кваліфікайної  структури трудових ресурсів на макрорівні та проведення аналізу стратегії  розвитку персоналу на рівні підприємств  дозволили виявити загальні проблеми у цій сфері, більшість з яких обумовлена неузгодженістю кадрової політики та стратегії розвитку. Як свідчать результати досліджень, на промислових  підприємствах найбільшої уваги  та удосконалення потребують системи  професійного навчання, що обумовлено відсутністю єдиного структурованого  підходу до планування розвитку персоналу, оцінки можливостей й рівня виконання ним своїх обов’язків, відповідності напрямів дії кадрової політики та стратегії розвитку, мотиваційної підтримки трудової поведінки. Серед факторів, що впливають на рівень кадрового планування, визначені: фактори зовнішнього середовища; матеріальна зацікавленість колективів і окремих працівників; організаційно-управлінські фактори; економічні форми та методи управління процесами використання персоналу; професійно-кваліфікаційний рівень персоналу; соціально-психологічні фактори; нормативно-правові фактори. Удосконалення управління персоналом шляхом узгодження кадрової політики та стратегії розвитку можливе на основі запропонованого нового методичного підходу, який базується на оцінці факторів, що забезпечують якість кадрової політики. При розробленні кадрової політики та узгодженні її із стратегією розвитку необхідно враховувати рівень управління персоналом, мотиваційну систему менеджменту, професійно-кваліфікаційний рівень персоналу та контроль за окремими елементами. Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання, підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного та кар’єрного просування, формування резерву кадрів та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розроблений алгоритм стратегії розвитку підприємства дозволяє узгодити кадрову політику з розвитком персоналу для успішного впровадження ефективного управління персоналом. Організаційна культура є суттєвим інструментом підвищення рівня управління персоналом через її розвиток, який повинен використовуватися керівництвом. До основних складових організаційної культури належать цінності й принципи, групові норми, поведінкові стереотипи, морально-психологічний клімат тощо, взаємопов’язані зі складовими розвитку персоналу – базовим рівнем освіти, підвищенням кваліфікації, перепідготовкою. При здійсненні управління персоналом слід враховувати визначені складові організаційної культури, які мають місце при формуванні та реалізації кадрової політики відповідно до стратегії розвитку. У сучасних ринкових умовах, коли стабільний економічний розвиток підприємства значною мірою залежить від зацікавленості працівників у кінцевих результатах, виникає потреба у розкритті їх трудового потенціалу, а через це – в стимулюванні особистості до саморозвитку й самостверджування у праці. Ключовим фактором успіху у вирішенні цієї проблеми є розробка програми комплексної мотивації персоналу, що розглядається в умовах узгодження кадрової політики та стратегії розвитку і поєднує соціальні, економічні, організаційні, психологічні аспекти.