Вдосконалення управління персоналом підприємства

 За рівнем кваліфікації  робітників поділяють на чотири  групи висококваліфіковані, кваліфіковані,  малокваліфіковані й некваліфіковані.  Вони виконують різні за складністю  роботи і мають неоднакову  професійну підготовку.

Висококваліфіковані:особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складного обладнання, виготовлення меблів тощо) .

Кваліфіковані:cкладні роботи (метало- та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо) .

 Малокваліфіковані: нескладні  роботи (апаратурні, деякі складальні, технічний нагляд тощо)

Некваліфіковані:допоміжні та обслуговуючі (вантажники, гардеробники, прибиральники тощо).

 На формування різних  видів структур персоналу та  трудових ресурсів в Україні  (як на макро-, так і на мікро  рівні) у найближчі роки впливатимуть  такі фактори та загальні тенденції:

- Інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення.

- Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.

- Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).

- Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

- Уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.

- Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою [8, c. 243].

Формування ринкового  механізму та системи державного регулювання ринку праці потребують урахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їхнього позитивного  та негативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих  підприємств.

Управління трудовими  ресурсами, забезпечення їхнього ефективного  використання потребує обов'язкового формування системи оцінки трудового  потенціалу підприємства.

Передовсім слід розрізняти явочну, облікову та середньооблікову чисельність працівників підприємства [5, c. 140 ].

Явочна чисельність включає  всіх працівників, що з'явилися на роботу.

Облікова чисельність  включає всіх постійних, тимчасових і сезонних працівників, котрих прийнято на роботу терміном на один і більше днів незалежно від того, перебувають  вони на роботі, знаходяться у відпустках, відрядженнях, на лікарняному ли­стку  тощо.

Середньооблікова чисельність  працівників за певний період визначається як сума середньомісячної чисельності, поділена на кількість місяців у  розрахунковому періоді.

Різниця між обліковою  та явочною чисельністю характеризує резерв (в основному робітників), що має використовуватись для  заміни тих, хто не виходять на роботу з поважних причин.

 

3. Мотивація - як найважливіший елемент управління персоналом

Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів, необхідно так  організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання  поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація –  це процес спонукання себе та інших  до діяльності для досягнення особистих  цілей та цілей організації. Сучасні  теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня) [12, c. 289].

Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих  двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга  проблема полягає в тому, що задоволення  однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно  різних дій. Наприклад, потреба у  довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого –  наданням вільного режиму роботи. Третьою  проблемою мотивації через потреби  є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача  інформації про роботу кожного, зміни  службових обов’язків значно ускладнюють  процес мотивації.

Мотивацію можна умовно розділити  на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).

Система оплати праці має  створювати у людей почуття захищеності  та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес  відтворення затраченої енергії. Структура  заробітної плати – це базові ставки (за виконання посадових обов’язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми [15, c. 336].

Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної  кваліфікації та підготовки. Вона не повинна  перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці  повинно проходити у строгій  відповідності з підвищенням  продуктивності праці. Розмір базової  ставки має бути пов’язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.

Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

Стимулювання інновацій  проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор  отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення.

Оплата за  кваліфікацію (ОЗК), тобто платять не тільки за те, що робить працівник, у за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в першу чергу  кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за кваліфікацію”  означає, що при освоєнні кожної нової  спеціальності виконавець отримує  надбавку до заробітної плати, при цьому  отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися  в  роботі. в цілому система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись  на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці  в значній супіні компенсується  ростом гнучкості використання робочої  сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається  не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад  в результативність виробничого  процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості  його мотивації та задоволення працею.

Участь працівників у  розподіл прибутку, тобто розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності чи якості [13, c. 148 ].

Соціальні програми. В останній час пільги та соціальні виплати  перестали носити характер тимчасових та додаткових й перетворились на життєву необхідність не тільки для  працівників, а й для їх родин. Перелік пільг, що надаються робітникам досить великий: оплачені святкові дні, відпустки, дні тимчасової непрацездатності, час перерви на відпочинок та обідньої перерви, медичне страхування на підприємстві, додаткове пенсійне страхування, страхування від нещасних випадків та тривалої непрацездатності, безкоштовна  стоянка для автомобілів та допомога в підвищенні освіти та перепідготовці, купівля робітниками акцій та користування об’єктами розваг і  відпочинку. Зараз в нашу країну дійшла американська система пільг  з принципом „кафетерію”, тобто  працівник має змогу самостійно вибрати пакет необхідних йому пільг [16,с. 222].

Проте слід зауважити, що так  званий метод „кнута и пряника” існує вже досить давно і з  плином часу трансформувався в систему  найпростіших економічних та адміністративних стимулів та санкцій. Але він підтверджує  свою ефективність лише за умови достатньо  низької змістовності праці, авторитарних стилях керівництва та неможливості (з різних причин) знайти собі інше місце  роботи. З появою теорії підсвідомого З. Фрейда та робіт Е. Мейо управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників. Основна  причина – поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів  діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д.

Одна з найвагоміших теорій, що покладена в основу мотиваційної політики багатьох підприємств, є піраміда потреб Маслоу, котрий виділив п’ять  основних ступіней задоволення потреб, кожний наступний з котрих виникає  за умови задоволення попереднього. Отже цими складовими (потребами) є: фізіологічні – в їжі, воді, помешканні, відпочинку і т.д.; в безпеці та впевненості  в майбутньому; соціальні – в  приналежності до чогось, соціальній взаємодії; в повазі; в самовираженні  – в реалізації свого потенціалу, особистісному рості. Але ця теорія має і свої недоліки – для того, щоб більш високий рівень потреб почав впливати на людину, не обов’язкове повне задоволення потреб нижчого рівня, так як поведінка людини стимулюється не однією активною потребою; такої структури не існує в чистому вигляді; модель не враховує індивідуальні відмінності людей; не врахований процес відновлення потреб з часом.

Теорія справедливості, котра  полягає в тому, що люди суб’єктивно  визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль та винагородою  інших людей тієї ж посади. Це призводить до психологічного дискомфорту  для працівника, вирішити котрий можна  тільки підвищуючи рівень винагороди або знижуючи затрачені зусилля. До тих пір, поки люди не визначать  свою винагороду як справедливу вони будуть знижувати ефективність та якість своєї праці. Недоліки полягають  у тому, що визначення справедливості винагороди – суб’єктивний процес як з боку працівника, так і з  боку керівника, котрий майже не піддається узгодженню, крім того модель спирається тільки на задоволення потреб різних рангів за допомогою грошей, що не є  виправданим в сучасній діяльності.

Найбільш сучасною з усіх концепцій та теорій мотивації є  концепція організаційного росту  Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та теорії поля (табл. 1). Вона демонструє як різноманітний  організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а  також  встановлює  причинно-наслідкові  зв’язки між  поведінкою

керівника та підлеглого.

Таблиця 1.

Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби  працівника

Фактори психологічного клімату  в організації	Вищі потреби співробітника (як рядового співробітника так і  керівника)
	в успіху	у владі	у визнанні
Структурні обмеження відповідальність Теплота відносин підтримка Винагорода Конфлікт Стандарти роботи Престиж Ризик	Знижують Збільшує Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Збільшують Не відбивається Збільшує	Збільшують Збільшує Не відбивається Не відбивається Не відбивається Збільшує Не відбивається Знижує Не відбивається	Знижують Не відбивається Збільшує Збільшує Збільшує Знижує Не відбивається Збільшує Не відбивається

 

Комплексне застосування на практиці цієї моделі разом з  іншими допоможе керівнику обрати свою систему підтримки мотивації  робітників, визначити вплив свого  стилю й методів управління на їхню мотивацію і в кінцевому  результаті на результати роботи організації  в цілому.

Особливим видом мотивації  є мотивація групи, котра частково співпадає з мотивацією працівника. Мотиви групи можна ранжувати  по степені їх інтенсивності, поклавши в основу теорію Маслоу (табл. 2).

Таблиця 2.

Порівняння індивідуальної та групової мотивації.

Індивідуальна мотивація	№	Групова мотивація
Ціль самовираження	5	Спільна ціль
Положення, престиж, гордість	4	Гордість за колектив, груповий егоїзм, прагнення до перемоги в  конкуренції
Прагнення до контактів, комунікації, спілкування рівного з рівним	3	Груповий дух, групова  ненависть, групові нахили, солідарність
Прагнення до безпеки, захисту  від ризику	2	Формування колективу
Фізіологічні потреби: спрага, голод, дихання, одяг і т.д.	1	Збіг інтересів, тиск, вторинні групи

 

Для посилення групової моралі рекомендують використовувати п’ять  правил:

• допомогти групі пережити спільний успіх;
• укріпити довіру членів групи один до одного і перш за все до її лідера;
• культивувати почуття приналежності до групи, активно залучати членів групи до спільно групових заходів;
• приналежність до групи повинна надавати радість та відповідати прагненню до престижу;
• корисно підтримувати віру в реальність цілей, що стоять перед групою.

 

Висновки до розділу 1.

Отже, Управління персоналом можна  визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найефективнішого використання працівників для досягнення цілей  підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням  ефективності підприємства. Причому  ефективність іноді розуміється  у вузькому значенні - як отримання  максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається  не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в  більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність  співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці [18, c. 132 ].