Типы предприятий в туристской индустрии и особенности их создания и функционирования

     Российская  туристическая отрасль переживает сегодня завершающую фазу структуризации. На этом этапе формирования рынка произойдет окончательное разделение его участников на оптовых и розничных игроков – туроператоров и агентов. Через пять лет основные направления массового спроса будут контролировать 10-15 туроператоров, а качественный и количественный состав турагентств существенно изменится: вместо сегодняшних 12 тыс. их общее число не будет превышать 2,5-3 тыс. ⁶

     Крупные компании, концентрирующие объемы и  производства, развиваются не за счет нормы, а за счет массы прибыли. С  каждым годом порог вхождения в «большой туризм» возрастает, поэтому появление новых серьезных игроков – явление исключительно редкое. При этом рентабельность туристического бизнеса снижается – сейчас она составляет приблизительно 1-2%.⁷

     Примерно  около $20 млн.  требуется сегодня на запуск туроператорской компании, создание необходимой инфраструктуры и внедрение соответствующих технологий, формирование квалифицированного кадрового состава, производство и продвижение конкурентоспособного турпродукта. Чтобы построить компанию-лидера в туризме, следует ориентироваться на годовой оборот около $100 млн.⁸

     Что касается открытия туроператорской  фирмы, то здесь следует сказать  следующее, что при запуске проекта  в туроператорском бизнесе нельзя экономить на трех вещах: кадрах, технологии и рекламе.

     Без технологической базы, которая предполагает наличие объемного продукта, идти в операторский бизнес бессмысленно. На системах бронирования строится база туроператора – выкладка продукта, который продается через сайт либо через крупные дистрибутивные системы онлайн. Например, система Serena есть у Транспортно-клиринговой палаты, которая продает перевозки российских авиакомпаний.

     Технологическая база – одна из основных статей расходов в туризме, занимающая не менее трети  суммарного объема инвестиций. Но и этого недостаточно.

     Туроператор будет иметь успех только при  наличии устойчивых каналов сбыта. Предпочтения дилеров-турагентов при  выборе оператора зависят не только от его ценовой и ассортиментной политики, но и от ряда других критериев: безопасности и надежности, удобства и технологичности, коммерческой гибкости и комфортности взаимодействия с партнером. Большинство турагентств уже определили свои предпочтения и «от добра добра не ищут», и с годами преодолеть эту инерцию будет еще сложнее.

     Основной  рабочий инструмент и одновременно лицо туроператора – сайт компании.

     Он  отражает структуру турпродукта, его  конкурентоспособность и масштабность. «Правильные» туроператоры обязаны  обеспечивать бронирование туров в  режиме онлайн, что предполагает наличие хорошей системы бронирования, гарантированных номеров в гостиницах и квот мест на перелет.

     А это, в свою очередь, требует отвлечения значительных оборотных средств  под депозиты, что под силу лишь компаниям с мощным финансовым потенциалом.

     Размеры и сроки предоплаты в гостиницах зависят от отношений с принимающей  стороной за рубежом и хотельерами. Здесь важно искусство переговоров. Новые гостиницы, как правило, идут на все уступки ради привлечения  турпотока. Однако самые востребованные опции можно получить только на условиях предоплаты.

     В зависимости от направления и  дефицита гостиничной базы в стране уровень коммитмента (бронирования квот в гостиницах со стопроцентной  ответственностью туроператора за выкуп  мест – «Бизнес») составляет 45-95% от запланированного объема перевозки.⁹ Например, ОАЭ – популярная страна с ярко выраженным дефицитом гостиниц, поэтому % бронируется на жестких условиях предоплаты за три месяца до начала сезона.

     А в пиковые даты, например на горнолыжные  курорты Франции в Новый год, бронировать места необходимо еще в апреле, то есть за девять месяцев до сезона.

     Конкурентоспособный туроператор немыслим без отлаженной принимающей инфраструктуры за рубежом.

     Один  из самых сложных вопросов в туризме: кто принимает твоих туристов, как контролировать процесс заключения договоров с хотельерами и качественное обслуживание туристов на месте. Не уделив этому должного внимания, российская сторона, которая берет на себя все риски и затраты по формированию турпотока, рискует потерять контроль над финансовыми потоками, и центр прибыли сместится к принимающей стороне.

     Очень важен правильный выбор компании-партнера в стране приема. Искать принимающих  партнеров за рубежом следует  среди крупнейших местных инкаминговых туроператоров. Это сэкономит ресурсы на создание собственной инфраструктуры за рубежом.

     На  основных направлениях массового спроса создавать нобходимо совместные предприятия с принимающими компаниями на паритетных началах.

     Такая форма отношений позволяет каждой стороне чувствовать себя хозяином бизнеса, что повышает уровень надежности продукта, ответственности сторон и эффективности работы. Еще один позитивный синергетический эффект от создания совместных компаний с зарубежными игроками – возможность заключения выгодных договоров с отелями. При создании объединенной структуры российская и принимающая компании в совокупности дают привлекательные для отелей объемы турпотока. А это позволяет добиваться от хотельеров эксклюзивных условий и скидок.

     В перспективе сеть зарубежных офисов может стать источником формирования потока зарубежных клиентов в Россию. Инкаминг – очень выгодное направление, и по мере строительства гостиничной базы в России оно будет набирать обороты.

     Дополнительные  возможности уцелеть на направлениях массового спроса имеют сегодня компании, которые наряду с «чистым туроперированием» получают еще и доход от участия в сопутствующих или смежных бизнесах. Максимальной эффективности можно добиться при интеграции в гостиничный бизнес, при покупке собственных транспортных средств.

     Делать  ставку на монопродукт по одной стране или сегменту – оздоровительному или бизнес-туризму – сегодня  рискованный и скорее тупиковый  путь. Специфика производства туристических  услуг такова, что на эффективность  и успешность этого вида бизнеса влияют слишком много факторов: природные катаклизмы, политические конфликты, изменения визового режима, резкое изменение предпочтений со стороны клиентов.

     Работа  на нескольких направлениях позволяет  диверсифицировать риски, повысить устойчивость проекта и составить баланс между планово убыточными нишевыми маршрутами и такими максимально ходовыми, как экзотические и европейские страны. Компания «Капитал тур» начинала на 15 направлениях массового спроса, это позволило ей выйти на устойчивую окупаемость через полтора года после старта. Если говорить об оптимальной структуре многопрофильной компании, она должна быть выстроена как «фирма фирм»: с самостоятельными подразделениями, специализирующимися на одном или нескольких направлениях, объединенных по географическому, тематическому или иному принципу. При правильной бизнес-стратегии на нем можно добиться успеха: если в 2009 году оборот «Капитал тура» составил $36 млн., то по итогам 2010 года уже $170 млн.¹⁰

     Еще один момент. Турагент сегодня нуждается  в универсальном поставщике турпродукта. Времена, когда агентства работали с сотней туроператоров, ушли в прошлое. Агенты не заинтересованы в том, чтобы распылять свои объемы, они все чаще фокусируют отношения на небольшом числе крупных универсальных поставщиков- таким образом, агент становится для оператора эффективным партнером, получающим льготы, бонусы и дополнительную поддержку. Поэтому сегодня целесообразно делать ставку на создание многопрофильного туроператора с концепцией complete travel service, предлагающего разнообразные направления и услуги.

     Развиваясь  как крупный поставщик туров, необходимо учитывать динамику рынка  в российских регионах и открывать  свои представительства в крупных  российских городах. Времена, когда  основной поток туристов исходил  из Москвы и Петербурга, прошли, и обходить вниманием региональный рынок нельзя. При запуске филиальной сети в регионах и работе с розничным звеном – турагентствами – финансовые, рекламные, технологические функции у туроператора должны работать централизованно, что обеспечивает оптимизацию непроизводственных затрат.

     Если  речь идет об агентском бизнесе, там  следует не жалеть средств на выгодное место расположения офиса и кадры. Турагентство в «проходном» районе города и яркая креативная вывеска  позволяют сэкономить до половины будущих рекламных затрат. А правильно подобранные, опытные кадры – это основа успеха. Не секрет, что туризм – очень персонифицированный бизнес, и клиенты доверяют конкретным людям, своим менеджерам, и это один из пунктов риска: при уходе из компании опытный менеджер может увести значительную часть клиентов. В туризме как нигде сильна зависимость от конкретных людей.

     В то же время на этом рынке растет конкуренция. Концентрация туристического бизнеса наблюдается и в розничном  сегменте: идет активный процесс объединения туристических агентств в сети, инициируемый как самими агентствами, так и управляющими компаниями. На сетевиков сегодня приходится около 15% общих розничных продаж турпутевок.¹¹

     В ближайшие годы эта тенденция  усилится. Независимым агентствам в условиях жесткой конкуренции все сложнее выживать. Поэтому необходимо было  бы принять участие в сетевом проекте – это помогает турагентству развиваться более эффективно за счет единой маркетинговой политики и технологических решений управляющих компаний.

     Потребуется еще не один год, чтобы в сознании туриста сетевые брэнды стали  ассоциироваться с определенными  стандартами сервиса. И если запускать  сетевой продукт, необходима централизация  управления сетями, в том числе  в части выбора поставщиков турпродукта и взаиморасчетов с ними. Для турагентств, которые развиваются «в одиночку», как никогда актуальна концепция complete travel service, при которой клиенту оказывают полный спектр услуг от бронирования авиационной или железнодорожной перевозки до продажи турпакетов. Исторически на российском рынке сложилось так, что билетный и туристический бизнесы развиваются автономно, однако фирмы, которые занимаются лишь одним из этих направлений, недополучают значительный доход.

     Как показывает практика, билетные продажи помогают как туроператорским, так и агентским компаниям быстрее выйти на окупаемость. К примеру, срок окупаемости одного билетного офиса составляет три-четыре месяца, в то время как турагентству требуется как минимум полгода, а «чистому» туроператору – не менее года.¹²

     Порог вхождения в турагентский бизнес на порядок ниже туроператорского: для агентства необходимы инвестиции от $30 тыс. до $60 тыс. А благодаря персонификации туристического бизнеса опытный  менеджер со своей клиентурой может заметно ускорить период окупаемости начинающего агентства.

     Опять же один из основных рисков агентского бизнеса – тенденция к сближению  туроператоров и конечных потребителей благодаря развитию онлайновых технологий продаж. На Западе, чьи тенденции  российский рынок повторяет, удельный вес продаж туров у отдельных операторов через евитат доходит до 50%.¹³ Какой будет миссия туристических агентств через несколько лет, покажет время.

     Что касается продажи бизнеса, то для  большинства представителей туристического рынка, бизнес – не только способ заработка, но и образ жизни. Как собственнику и топ-менеджеру в одном лице  важно, чтобы заниматься бизнесом было комфортно. Как показала практика, комфортнее всего ощущаешь себя, когда ты хозяин. Это позволяет максимально фокусироваться на бизнесе и привести компанию к наибольшей эффективности. Туристический бизнес – динамичный, многое в нем строится на интуиции и субъективных отношениях, что не всегда можно объяснить соинвесторам из непрофильной сферы.

     Так что если стратегия проекта предполагает привлечение инвесторов, лучше, если это будет профильный партнер, знающий специфику бизнеса.

     Но  пока ресурсы и стратегия позволяют  оставаться топ-менеджером и собственником  компании в одном лице, нужно продолжать это делать.

     Туристический рынок считается одним из наиболее быстрорастущих, но неконсолидированных  и непрозрачных секторов потребительского рынка.

     По  данным Ростуризма, оборот рынка выездного  туризма в 2010 году составил $3,5 млрд.¹⁴

     На  отдых внутри страны россияне тратят куда больше: по разным оценкам, оборот внутреннего туризма достигает $16 млрд.¹⁵

     Туристы, путешествующие внутри России, часто  организуют отдых без турфирм, а  при подборе заграничного тура, как  правило, обращаются к туроператорам. Большинство крупных туристических компаний специализируются на выездном туризме. В числе лидеров рынка – «Инна тур», Tez Tour, «Натали турс», «Капитал тур», «Корал тревел» и «Нева». По данным самих компаний, их суммарная выручка по итогам 2010 года составила $968 млн., увеличившись на 57% по сравнению с 2009-м.¹⁶