Теорія руху капіталу

Центробанк має  намір всіляко підтримувати конкуренцію.

Залучати до Росії інобанку, щоб вони діяли  тут безпосередньо, або через  дочірні, філіальні структури.

Особливо заохочувати  тих, хто має активи в нашій  країні, хоча на перших порах можливі  деякі обмеження.

Щоб російські банки відповідали міжнародним стандартам, Неглінна буде домагатися від них дотримання низки критеріїв. Насамперед достатності капіталу, без чого неможливо видавати великі кредити, гарантії, здійснювати багато операцій.

Центробанк збирається проводити політику заохочення концентрації фінансового капіталу через злиття об'єднання та інші форми інтеграції банківських активів, але так, щоб при цьому не створювалося монополій, хоча на Заході звертають увагу не на розміри нових структур, а на їх поведінку на ринку. Саме зміцнення банків, концернів, організація транснаціональних корпорацій і кредитних інститутів вважається благом, оскільки посилює конкурентні позиції країни на міжнародній арені.

Неглінна хоче жорстко регулювати подібну консолідацію, а також відкриття філій, укрупнення, які будуть вирішуватися лише фінансово стійким банкам.

Центробанком  з 1996 р. вводиться нова інструкція, що регулює діяльність банків. Планується змінити нормативи (кількісно і  якісно), угруповання активів залежно  від ризику, в т.ч. на одного позичальника, порядок кредитування пайовиків, звітність, яка не відповідає світовим критеріям і не відображає реального стану кредитного інституту. Навести лад у консолідованих звітах "материнських", "дочірніх", і філіальних підрозділів, якого сьогодні просто немає.

Передбачається  ввести моніторинг окремих параметрів банківської діяльності для зниження ризиків на МБК і ВКВ. Для запобігання  системних ризиків Неглінна створює  систему раннього реагування. Готова працювати індивідуально з окремими банками, що потрапили у важку ситуацію: допомагати у фінансовій звітності, бухоблік, оцінці ризиків, внутрішньому і зовнішньому аудиті.

Вирішено удосконалити систему рефінансування комбанків.

Є проекти з  ломбардного, стабілізаційному і надзвичайного  кредитування в рамках спільної з урядом грошово-кредитної програми. Рефінансування, звичайно, не виключить банкрутства і не буде надаватися всім підряд. Під час кризи 24 серпня цієї честі удостоїлися лише надійні банки, що одержали ресурси для підтримки поточної ліквідності. І то лише на сім днів.

У першому читанні  прийнято Закон про страхування  вкладів. Основні засновники створюваного для цього фонду - комерційні банки.

Буде покращена  система платежів. Готові нормативні акти з електронним формам розрахунків, а також за допомогою пластикових карт і при операціях з цінними паперами, що з задоволенням сприйнято з зарубіжними інвесторами.

7. Локомотиви  економіки Росії 

Якщо в банківській  сфері в іноземних інвесторів не так багато варіантів для вкладення  капіталу, то в інших секторах можливостей набагато більше. Підвищена увага привертає діяльність нафтових флагманів, наприклад "Лукойлу".

У світовій практиці вже склалися стандарти для розвитку інвестиційних програм. Спочатку проводяться  реструктуризація виробництва, його міжнародна оцінка, потім продаж цінних паперів. "ЛУКойл" пішов іншим шляхом. Спочатку продаж, потім реструктуризація, і по ходу справи - ​​міжнародна оцінка, щоб якомога швидше надати інвесторам можливість отримувати більше доходів.

"ЛУКойл", подібно до більшості підприємств нафтогазового комплексу, підтримав програму застави, тому що це дозволяє уникнути масового розпорошення акцій. Поки компанія не завершила всіх етапів перебудови, держбюджет вже сьогодні може отримати необхідні йому кошти. Сама реалізація акцій переноситься на 1-3 роки, коли "Лукойл" стане ще привабливішою для вкладників капіталу. Зараз концерн прагне зменшити до мінімуму пропозицію своїх паперів на фондовому ринку. Саме тому емітовані конвертовані облігації. Перший транш на 331 млн. дол повністю розміщений. Всі подальші випуски ув'язані з інвестиційним попитом, наявністю привабливих активів.

Капвкладення (включаючи  іноземні) в нафтовий сектор залежать від створення ефективної структури, що дозволяє приймати капітал, перетравлювати його і давати прибуток. Цьому сприяє організації 16 нафтових компаній, які тут почали конкурувати між собою. Накачавши м'язи на внутрішньоросійському ринку, вони потім поміряються силами на ринках СНД, а потім і світових. Основним джерелом інвестицій, переконані в "Лукойлі", повинні стати самі нафтові компанії, а не дочірні підприємства, як відбувалося в останні роки.

Керівники "Лукойлу" виділяють два періоди розвитку концерну: екстенсивний - бурхливого географічного  зростання, яке фактично завершується, і інтенсивний, коли накопичені сили і можливості направляються на скорочення витрат і збільшення обсягу продажів. Компанія завоювала хороші позиції в Росії. Має сім нафтовидобувних підприємств, які об'єднує у дві групи Західно-Сибірської і Європейську (сумарний видобуток - близько 1 млн. бар. В день).

Розгортається активна робота в республіках  СНД щодо формування потужних сировинних запасів для "Лукойлу". Це 10% в  консорціумі по Каспію, 35% - у Карабасі. Є можливість отримати частку в Тенгізі (Казахстан). У СНД отримана збутова  інфраструктура, яка дозволяє успішно діяти на даному ринку. В Іраку надані права на розробку одного з найбільших світових родовищ.

Інтенсивний розвиток "Лукойлу" стримують високі податки, експортні обмеження, зате ціни на внутрішньоросійському  ринку стимулюють. У компанії відносно спокійно сприймають нинішній рівень фіскального оподаткування, вірячи, що в міру стабілізації економічного становища податки будуть знижуватися. Тим більше що нова структура концерну дозволяє йому уникнути подвійного і потрійного оподаткування внутрішніх товарних потоків.

Велике невдоволення викликають експортні обмеження, встановлені  на рівні 35%. Хоча з урахуванням нинішнього стану міжнародних ринків, сприятливої  ​​кон'юнктури, потрібно вивозити, як вважають в "Лукойл", не менше 40-50% видобутої нафти.

Серйозна проблема - незавантаженість транспортних систем в Східну Європу, Прибалтику, Білорусію, на Україну і перезагруженность - на Новоросійськ. Компанія розробляє  кілька варіантів вирішення завдання. Скажімо, збільшення реалізації нафтопродуктів (їх експорт дає більший прибуток, ніж сирої нафти). Або будівництво своїх продуктопроводів в різних напрямках.

Ще одна перевага - зміни цін. У 1994 р. вони в середньому становили 3,7 дол / бар. При собівартості 2,9-3,3 дол. / бар. з урахуванням податків продаж в Росії була неефективною.

У 1995 р. ціни підвищилися  до 8-9 дол. / бар. (Залежно від якості нафти і системи транспортування). Прибуток - 1,5-2,5 дол. / бар. Тобто сьогодні російський ринок приносить такі ж доходи, що й експорт, навіть після введення валютного коридору.

Біда тільки в тому, що внутрішнє споживання в Росії нафти і нафтопродуктів залишається низьким через економічного спаду.

Завантаженість  більшості НПЗ - менше 50% (у Лукойлу - 80%).

Які можливості для інвесторів, включаючи зарубіжних, в даному секторі? На думку Лукойлу, можливі два сценарії. Перший: криза затягнеться, Росія залишиться сировинним придатком західних економік, як це було протягом десятиліть. Внутрішні ціни на нафту будуть визначатися за формулою: світова мінус транспортні витрати. За другим сценарієм в країні все-таки почнеться економічний підйом, як припускають керівники концерну, з другої половині 1997 р., якщо не відбудеться радикальних політичних поворотів. Ціни в Росії можуть змінитися на світові плюс витрати на транспортування. Іншими словами, основний прибуток нафтові компанії будуть отримувати на внутрішньому ринку.

Дуже важлива  при цьому власна інфраструктура, яка забезпечить нафтовим концернам  та їхнім інвесторам таку можливість.

Насамперед потужності з поглиблення переділу нафти, здатність скорочувати витрати. Для цього "ЛУКойл", наприклад, приступив до реконструкції своїх НПЗ (у більшості побудованих в 50-60-і роки). Тільки в 1995 р. він вклав близько 100 млн. дол в модернізацію двох нафтопереробних заводів. Зате сьогодні компанія є єдиною в Росії, хто випускає високооктановий бензин А-98. Після завершення реконструкції планується закуповувати на російському ринку мазут і переробляти його самим.

Керівники "Лукойлу" мають і інші плани. Наприклад  про перекидання до 5 млн. т. нафтопродуктів в Середземномор'ї. Навіть якщо нинішня низька ціна впаде ще на 15%, то все одно, як підрахували в концерні, прибуток становитиме 22-25%. Тому розглядаються два експортних варіанти: будівництво власного продуктопроводу або НПЗ в даному регіоні.

Повним ходом  здійснюється програма з розширення мережі АЗС.

Незважаючи на те що з вересня 1995 р. "Лукойл" не отримав жодного долара зовнішніх інвестицій, він вводить в дію по 5-6 станцій щомісяця. Усього їх буде 1000. Ще тисячу планується реконструювати або побудувати в найближчі роки, щоб міцно сісти на російському ринку, отримуючи з цієї справи максимальний прибуток. Інше перспективний для іноінвесторов напрям концерну: розвиток нафтохімії та хімії. Оскільки в Росії немає достатніх виробничих потужностей в цих галузях, реально збільшити обсяг продажів в три-чотири рази. "Лукойл" розробив унікальну схему переробки фосфатів в Казахстані, зав'язавши в єдиний комплекс видобуток і виробництво цієї сировини, а також розробку нафтових родовищ, будівництво НПЗ, електростанції. Це повинно забезпечити, впевнені в компанії, і високу експортну ефективність.

Чималі зусилля  витрачає "Лукойл" для скорочення витрат.

Цього важко  досягти не одному йому. За радянських вся економіка працювала за принципом: більше витрат - вище гостем - легше  виконати план. Валютний коридор, що викликав падіння експортної виручки, змусив активніше зайнятися кадровим питанням. Скорочено 17 тис. чол. за рахунок виведення бурових бригад зі складу окремих підрозділів. За два - три роки намічено скоротити ще стільки ж. Але ніхто не викидається на вулицю: всі працевлаштовуються в нових структурах концерну.

Модернізується управління, технологія видобутку з використанням гідророзриву, газліфта замість нинішньої закачування води в нафтові пласти. Нові методи дозволили збільшити вихід нафти в 1,5-2 рази, більш реально переоцінити наявні запаси.

В цілому російські  нафтові компанії ще далекі від світових стандартів. Тому гроші іноземних інвесторів, що спеціалізуються на даному секторі, фактично не потрапляють до Росії. Але спостерігається інший парадокс: майже всі міжнародні нафтові гіганти вже знаходяться в нашій країні - біля родовищ на Півдні та Півночі. Кожен з нетерпінням чекає закону про розподіл продукції.

8. Інвестиційні  аутсайдери 

Але існує в  нашій країні і інший полюс  промисловості, який глибоко загруз зовсім в інших проблемах. Ринкові  реформи створили в ряді галузей ситуацію, коли в них одночасно наростають енергетична криза, економічний бум, фінансовий колапс, технологічна революція і масова демілітаризація.

Це насамперед ВПК, на який за радянських часів було зав'язано понад 80% радянської індустрії.

Тепер для неї  зникли основні споживачі. Уряд різко  скоротило військові закупівлі. Тільки танків - в 73 рази (!), А також усіх інвестиційних товарів. Держава практично дезертирували зі сфери капвкладень. Збут "схлопнув".

Виявилося, що без  госповодиря підприємства абсолютно  не можуть конкурувати з імпортом, який набагато дешевше, економічніше, якісніше, і в ряді сфер внутрішнього ринку на 50-100% витіснив вітчизняних виробників. Експорт теж позбувся держпідтримки.

Країни СНД, колишнього СЕВа, переорієнтувалися на нових  постачальників. Це теж внесло свою лепту в господарський спад.

Більшість виробництв в машинобудуванні виявилося абсолютно не готове самостійно вирішувати фінансові проблеми. Робочий капітал виявився загублений через інфляцію і неплатежів, перевищила 500 трлн. руб. Вбиває величезна кількість податків. Зроблено багато неефективних довгострокових інвестицій, в т.ч. за допомогою своїх, "кишенькових" банків, яким просто викрутили руки. Поганим в цілому залишається менеджмент. До цього додається висока матеріало-, енерго-, трудомісткість продукції, застарілі технології, низька продуктивність.

Відсутнє уявлення про те, як треба продавати, реагувати на ринок. До цих пір залишається вкрай нерозвиненою система оптової та роздрібної реалізації товарів, післяпродажного обслуговування, гарантій, маркетинг. Чимало проблем створюють структурні перекоси, кадрові, управлінські недоліки. На підприємствах неможливо визначити, де концентруються центри витрат, центри прибутків, хто є стратегічними і оперативними партнерами виробництва. Немає стимулів до інтенсивного і якісної праці. Витрати, особливо невиробничі, фактично не контролюються.