- причины личного характера.

     Для организации простейшего исследования мотивов выбытия работников с  предприятия можно предложить заполнить  форму ответов на вопрос, «По какой  причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов  опроса, как показывает время, не привносит  сколь либо значительной динамики в  уже сложившуюся градацию мотивов  увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (рис.2.10.). 

     Рис.2.10. Исследование мотивов выбытия работников с предприятия. 

     Однако  следует отметить, что при разработке социологического инструментария на заводе (анкеты, опросного листа) были детализирована шкала ответов. Так при анализе  полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей  по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден –  быть может, что в «другом» как  раз и кроется часть ответов  на поставленные вопросы, т.е. потребовалась  дополнительная детализация мотивов.

     Если  же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, получим рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны  конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно  выявить недостатки в организационной  структуре предприятия, принять  решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может  указывать и половозрастная структура  персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу  за ребенком, пожилых работников –  в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать  рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия.

     Таким образом, проведенное исследование в рамках этого этапа, дает фактический  материал для дальнейшего анализа.

2.4. Меры по снижению  текучести, применяемые  в НЭРЗ

     Вопросы текучести и закрепления кадров на заводе стоят весьма остро. Так  называемая болезнь роста, когда  стремительно увеличиваются объемы работы, требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих, количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально  были подготовлены, но, как позже  выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где  сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными  знаниями из-за личных особенностей так  и не смогли.

     Существует  несколько основных методов учета  текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных  по сокращению штата) работников к среднему числу работавших за период. Чем  ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.

     Вся работа с кадрами направлена на закрепление  профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой  продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.

     Текучесть кадров ухудшает моральный климат в  коллективе – об этом заявили 78% опрошенных. Конечно, такая ситуация – это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе. Поэтому на заводе разработан ряд следующих этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом:

1. Пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»;
2. Совершенствовать процедуры приема и увольнения работников;
3. Выявить причины увольнения работников по разработанным анкетам (Приложение 2);
4. Скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т.д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты).

Глава 3. Рекомендации по снижению текучести кадров

     Поскольку в подавляющем большинстве предприятий  проблемой является именно высокий  уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем  текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

     Бороться  с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к  ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей  задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

     Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в  свою очередь, проведение факторного анализа  показателей уровня текучести в  различных подразделениях, должностных  и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние  на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных  компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

     Очевидно, что для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего  предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.

     Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации  уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие  от заработной платы самый удачный  вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

     Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших  элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских фирмах четко формализованной  корпоративной культуры нет как  таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий  по управлению текучестью в корпоративную  культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также  разработать мероприятия по популяризации  последней среди сотрудников  предприятия.

     На  втором этапе выявляются подразделения  и коллективы, на текучесть в которых  не оказали должного воздействия  мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

     Важно отметить, что достижение положительных  результатов в ходе проведения комплекса  таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться  на других проблемах. Наблюдение за уровнем  текучести следует проводить  на постоянной основе, периодически возвращаясь  к тем или иным элементам мероприятий  по управлению текучестью персонала.

     В условиях обострения конкуренции и  снижения доходности многие организации  ищут резервы повышения собственной  рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести  персонала, от которого в немалой  степени зависит эффективность  деятельности предприятия.[12]

     Что касается конкретного предприятия  – НЭРЗ, то для предотвращения текучести  кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.

     При системной работе с персоналом важно:

     Выявлять  причины увольнения каждого работника  и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в  год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).

     Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более  опытных сотрудников.

     Проводить систему оценки сотрудников; следить  за карьерой ушедших сотрудников  и их котировкой на рынке труда.

     При анализе текучести кадров важно  оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  целями завода. Это дает понять –  является ли существенный уровень текучести  положительным или отрицательным  явлением:

     1. Если уходят именно те кадры,  от которых уже давно надо  было избавиться, значит, организация  на верном пути;

     2. Если же она теряет лучших  сотрудников, то вопросом текучести  необходимо серьезно заняться.

     Если  кадровая текучесть для бизнеса  – естественная издержка, надо заранее  подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые  меры, чтобы работа не прерывалась  из-за отсутствия рабочих рук.

     С причинами текучести персонала  необходимо работать следующим образом:

     1. Проводить маркетинговые исследования  заработных плат, сравнивая полученные  данные аналогических предприятий  с данными завода и пересматривать  ставки там, где они ниже, и  там, где они выше, так как  переплата также как и не  доплата чревата экономическими  потерями; проводить аналогические  исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и  т.п.);

     2. Пересматривать структуру заработной  платы, предпочтительно посредством  оценки сложности работы, для  выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные  тарифы, пересмотреть их, если выявляются  «перекосы ставок» или происходят  значительные колебания в оплате  в результате системы премий  или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти  системы и пересмотреть их;

     3. Проводить анализ причин нестабильности  заработков: их может быть множество,  начиная от неэффективности стратегии  бизнеса, до недостаточной квалификации  персонала;

     4. Сравнивать условия труда (часы  работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления,  кондиционирования, освещения) завода  с условиями труда конкурентов  рынка или организаций, на которые  вы равняетесь;

     5. Разрабатывать меры по улучшению  условий труда, проводить исследование  удовлетворенности работой и  условиями работы сотрудников;  проводить исследование мотивации  сотрудников и установить, чего  они хотят от вашего завода, и какими методами надо повышать  их эффективность труда.

     В результате запланированных мероприятий  можно получить полную информацию о  том, чем именно, какими аспектами  труда неудовлетворенны сотрудники.

     Необходимо  учитывать также факторы, которые  связаны с текучестью персонала:

     - возраст сотрудника (чаще всего  увольняются лица до 25 лет);

     - квалификация сотрудника (чаще меняют  работу работники низшей квалификации);

     - место жительства сотрудника (чем  дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);

     - стаж работы на заводе (после  трех лет стажа происходит  резкое снижение текучести, что  объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).