Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

   Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов большое значение имеют также расчеты коэффициента сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года работников к их общему количеству. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле 
 
 

где К_см – коэффициент сменяемости.

     Аналогично  рассчитываются показатели полного  периода сменяемости кадров по отдельным  категориям работников и профессиональным группам. При этом продолжительный  период сменяемости считается хорошим  показателем, а непродолжительный  — плохим.

2. Управление  процессом текучести  кадров и методы снижения ее уровня

     Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в  первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

• технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);
• организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);
• воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);
• социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);
• культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

   В управлении кадрами производства, и  в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).

   Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация — это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

   При разработке конкретных мероприятий  следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических  и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

• забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;
• постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;
• определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия;
• внедрение подсистемы АСУ "Кадры".

   Совершенствование организации производственной и  социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести  кадров на производстве, где до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди  них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров среди молодых  рабочих (до 30 лет) со стажем работы на предприятии до двух лет определяется по следующей формуле: 

, 

где П_м – количество молодых рабочих со стажем до двух лет, уволившихся по причинам текучести;

П_ф.м. – фактическая численность молодых рабочих со стажем работы на предприятии до двух лет за соответствующий период.

     Аналогично  рассчитывается коэффициент текучести  молодых рабочих по каждой интересующей группе (по структурным подразделениям, определенным профессиям и т. д.).

     Важную  роль в оптимизации процессов  социально-производственной адаптации  работников играет движение наставничества. К каждому вновь принятому  молодому рабочему необходимо в 3-5-дневный  срок прикрепить наставника из высококвалифицированных  рабочих, имеющих способности к  воспитательной работе. Контролируют прохождение адаптации кадровые службы совместно с Советом наставников  предприятия. В организациях, на предприятиях, где несовершеннолетних работников более 50, в штаты отделов кадров вводится дополнительная должность  инспектора по работе с несовершеннолетними, который осуществляет контроль за своевременным  прикреплением к несовершеннолетним работникам наставников, привлечением подростков к учебе в школах рабочей  молодежи и других учебных заведениях, соблюдением законодательства о  труде несовершеннолетних, своевременным  присвоением им тарифно-квалификационных разрядов, их поведением в быту, а  также проводит воспитательную работу среди молодежи и т. д. Адаптация  нового рабочего в коллективе продолжается в среднем 2-3 года. После трех лет  работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. Не менее 70 % из них продолжают трудиться на предприятии более 10 лет [8].

     Одним из факторов, существенно влияющих на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений, который условно  можно представить в виде трех климатических зон.

     Климатическая зона I — это социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации  и формируемый под воз действием  следующих факторов: личного примера  управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством;

     Климатическая зона II — это моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по масштабам локальным, т. е. характерным  для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);

     Климатическая зона III — это психологический  климат, особенность которого состоит  в том, что он складывается между  работниками, непосредственно контактирующими  друг с другом.

     В коллективах с нездоровым морально-психологическим  климатом низка производительность труда и высока текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической  атмосфере молодые работники  и женщины. Хорошее настроение работников может повысить производительность их труда на 5-10 % от среднего уровня, а плохое настроение снижает производительность на такую же величину. Следовательно, только в зависимости от настроения работника производительность труда  может колебаться в пределах 10-20 %. Созданию здорового морально-психологического климата способствует внедрение  функциональной музыки, что обеспечивает повышение производительности труда  на 2-5% и снижение брака на 5-10 %, а  также содействует повышению  общей культуры работающих, снижению текучести кадров, сокращению заболеваемости и др. [19].

     Важным  звеном всей кадровой работы, и в  частности работы по сокращению текучести  кадров, является создание и внедрение  подсистемы АСУ "Кадры". Например, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных  коэффициентов текучести и коэффициентов  интенсивности текучести, может  быть полностью автоматизировано. Для  этого в подсистеме АСУ "Кадры" создаются два информационных массива  — уволенных и работающих. Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых социально-демографических  и профессионально-квалификационных групп; общее количество уволенных; списочная численность рабочих  по каждой из групп; значение коэффициента текучести (К_т). Выходными данными являются значения К_т.ч. и К_и.т. по каждой из выделяемых в коллективе групп.

     В целом система формирования стабильного  трудового коллектива (схематически показана на рис.1.1.) предусматривает  постоянную целенаправленную работу с  различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности  работников трудом, улучшение их культурно-бытовых  условий, совершенствование системы  образования, повышения квалификации и профессионального продвижения  работающих. 

3. Опыт  управления текучестью кадров за рубежом

     Зарубежные  менеджеры сталкиваются с довольно серьезной проблемой — текучестью персонала. В этой связи ставится задача своевременного предотвращения текучести, поскольку производительность подразделений, подверженных текучести  кадров, отражается на объеме выпускаемой  продукции и прибыли компаний. Выявлены факторы, связанные с текучестью кадров: возраст и продолжительность  службы, удовлетворенность работой, трудовая активность. В США проводились  специальные исследования для изучения доминирующих факторов увольнения работников. В результате анализа были опровергнуты результаты ранее проведенных исследований о доминирующей роли демографических  факторов (таких как возраст, пол, семейное положение, образование и  др.): они не различаются у тех, кто остается и кто увольняется. Фактор продолжительности службы в  компании принимается с ограничением, а фактор неудовлетворенности характером и условиями работы, руководством рассматривается как решающий, поэтому  нужно воздействовать на него для  предотвращения текучести кадров.

     Взаимозависимость уровней текучести кадров и общей  удовлетворенности трудом подтверждается и другими исследованиями. Например, западногерманские социологи изучали  зависимость между объемом увольнений работников и таким показателем, как общая заболеваемость сотрудников. При этом оба параметра сравнивались с размерами обследованных предприятий. В результате было сделано два основных вывода, характерных для всех отраслей: с увеличением размера предприятия снижается текучесть и повышается заболеваемость сотрудников. Основываясь на этих выводах, авторы выдвинули тезис: неудовлетворенность трудом на малых предприятиях проявляется в основном в форме текучести кадров, а на крупных — главным образом в форме пропусков работы со ссылкой на нездоровье. Полученные данные приводятся в Таблице 1.

     Таблица 1 - Данные о текучести кадров в  зависимости от размеров предприятий

     Для повышения удовлетворенности работников трудом компании промышленно развитых стран используют различные программы, в том числе направленные на улучшение внутрифирменной мобильности персонала. Например, в компании "Хановер" (Нью-Йорк) разработана программа "Найди работу по телефону". Она предназначена для того, чтобы держать персонал в курсе возможностей перемещения внутри фирмы. Работники набирают номер в центральном отделении и узнают конкретную информацию о должностях, имеющихся в бюллетене по структуре работ и должностей. В кадровой службе создан сектор мобильности, который отыскивает работников, чьи навыки и квалификация не полностью используются на их рабочих местах, определяет кандидатов на более высокие должности. Сектор помогает подавшим заявление подобрать работу в соответствии с их интересами и способностями.