Каждый  управляющий фирмы "Форд мотор  компани" имеет личную книгу, в  которую вносятся исчерпывающие  данные о подчиненных ему сотрудниках. Для каждого сотрудника составлен план продвижения на 5 (и даже 10) лет, который систематически корректируется.

     Проблемам мобильности как действенному средству в борьбе с текучестью кадров уделяют  самое пристальное внимание практически  все ведущие компании Запада.

     Важное  место в работе по снижению текучести  кадров западные менеджеры отводят  правильной организации адаптации  новичков, в которой существенную роль играют информационные материалы  для новых рабочих фирмы. Разработка материалов информативного характера для новых рабочих и служащих является важным инструментом их адаптации в коллективе фирмы. Основное преимущество информационных материалов состоит в том, что они:

• выдаются каждому новому сотруднику, который может воспользоваться ими в любое время;
• являются важным средством удовлетворения потребности новых рабочих и служащих в получении текущей информации;
• дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия (например, со стороны руководителя во время беседы);
• помогают новым сотрудникам быстро ознакомиться с новой для них обстановкой, что ускоряет их интеграцию в коллектив фирмы.

   Перечисленные мероприятия направлены прежде всего  на максимальное использование резервов повышения мотивации персонала  и создание оптимального психологического климата на производстве. Основой  такой работы является со здание необходимых  условий для удовлетворения потребностей работающих.

   Работники предприятий на Западе, не выполняющие  руководящих функций, на своем рабочем  месте не имеют возможности удовлетворить  важные для них функции уважения и самовыражения. Такую возможность  в ограниченной мере имеет менеджмент среднего уровня управления, а в  значительной — лишь менеджмент высшего  звена. В результате такого положения  для подавляющего большинства персонала  предприятий на Западе складывается преимущественно фрустрационная ситуация. Это влечет за собой стремление персонала  удовлетворить потребности высших групп вне предприятия. Оба фактора  — предпочтение частной деятельности профессиональной и фрустрация во время  работы — отрицательно сказываются  на трудовой активности и продуктивности подавляющего большинства работников отдельного предприятия и предпринимательства  в целом.

   По  сравнению с Западом в Японии, по мнению западных специалистов, более  благоприятные возможности удовлетворения потребностей работников внутри предприятия. Благодаря существующей практике пожизненного найма потребность в безопасности в Японии удовлетворяется в большей  степени, чем на Западе. Японское предприятие  и традиционно сложившиеся на нем отношения между людьми (в  том числе с людьми, принадлежащими к разным уровням иерархии) предоставляют  благоприятные условия для удовлетворения социальных потребностей. Этому способствует широко распространенная практика неофициальных  встреч сотрудников одинакового  и различных уровней иерархии после окончания рабочего дня, во время которых обсуждаются различные производственные вопросы и зачастую принимаются ответственные решения. Японское предприятие в большей мере, чем западное, удовлетворяет стремление людей к уважению, поскольку на нем применяется принцип продвижения в служебной иерархии в зависимости от стажа.

   В результате того, что японские предприятия  обладают относительно большим потенциалом  удовлетворения потребностей персонала, их работники мало заинтересованы в  активности вне предприятия. Если на Западе работа служит материальным средством  для достижения целей самовыражения, достигаемых в частной жизни, то для японцев работа (точнее, социальные контакты на рабочем месте) является не средством, а целью.

   Прямое  заимствование японских организационных  форм, считают западные эксперты, из-за многочисленных экономических, социальных, психологических, культурно-исторических отличий Запада явно нецелесообразно. Однако некоторые принятые в Японии принципы и подходы можно и  нужно преобразовать применительно  к условиям Запада с тем, чтобы  использовать их для увеличения потенциала удовлетворения потребностей персонала  предприятий. Для более широкого использования на Западе рекомендуются  такие принятые в Японии принципы (подходы):

• подготовка и принятие решений в процессе их неформального обсуждения работниками различных уровней служебной иерархии;
• развитие различных форм участия в управлении;
• расширение внеслужебных контактов сотрудников предприятия;
• ориентация обучения менеджменту на воспитание персонала предприятия в атмосфере сотрудничества с целью обеспечения процветания фирмы;
• разъяснение персоналу тесной взаимосвязи и взаимозависимости решений экономических и социальных проблем.

 

Глава 2. Анализ текучести  кадров в НЭРЗ

2.1. Краткая характеристика  НЭРЗ

 

 Завод традиционно  входит в группу лидеров промышленности Новосибирской области. Немногие предприятия  могут похвастаться таким обилием  наград. Достаточно назвать три «Сибирские Ники», врученные коллективу как  лауреату межрегионального конкурса «За  успешное развитие бизнеса в Сибири», «Нику Серебряную», диплом лауреата VI Всероссийского конкурса «Российская  организация высокой эффективности», диплом за победу в городском конкурсе «Социальная эффективность и  развитие социального партнерства» в 2007 году. НЭРЗ — ежегодный победитель отраслевых соревнований и городского конкурса «Лучшая организация по состоянию условий и охраны труда».

     Основной  вид деятельности предприятия —  работа по заданию ОАО «Российские  железные дороги». Это капитальный  и средний ремонт электровозов серий  ЧС-2, ВЛ-10, ЧС-4Т, ЧС-8, ЭП-1. На заводе есть все необходимые мощности для  изготовления запчастей и ремкомплектов. Здесь также производят чугунное и цветное литье, штамповку и ковку металлических изделий. Ведется ремонт тягового подвижного состава для угольных разрезов Кузбасса. В целом завод наращивает мощности основного и дополнительных производств. Сейчас годовой объем выпуска продукции составляет 1,3 миллиарда рублей.

     На  сегодняшний день на предприятии  работают более 2000 человек. На заводе сохранены  практически все виды социальной помощи. Достаточно сказать, что предприятие, как и прежде, помогает своим молодым  работникам в получении высшего  образования, полностью оплачивая  им учебу в вузе. Работникам завода обеспечивается бесплатное медицинское  обслуживание. Они могут пройти курс лечения в своем заводском  профилактории, который не снят с  баланса предприятия. И, более того, здесь нашли ключи к решению  и такой сложной проблемы сегодняшних  дней, как обеспечение жильем. С 2007 года на электровозоремонтном действует  жилищная ипотечная программа, и  уже первые семьи получили ипотечный кредит. Кроме того, работники завода имеют все льготы железнодорожников.

     На  предприятии продолжают действовать  такие формы работы, как шефская  помощь школе и детским садам. Завод принимает участие в  благоустройстве прилегающей территории и районного сквера «Белый сад». В сфере его постоянной заботы — Монумент павшим героям-первомайцам. Все это тоже можно назвать  неявной поддержкой своих работников, ведь многие из них живут здесь, у  многих растут дети. Предприятие поддерживает клуб «Юный железнодорожник», в котором  работает много секций. Показательным  примером служит возрождение на электровозоремонтном спортивных традиций. Созданы и постоянно  участвуют в районных и отраслевых соревнованиях команды по самым  различным видам спорта. Это не просто популяризация здорового  образа жизни, а вместе с перечисленными выше социальными гарантиями — своеобразный индикатор отношения к заводчанам.

     А работники здесь не могут не цениться. Ведь их руками выполняется сложнейшая, требующая высокой квалификации и ответственности работа. На предприятии  дают вторую жизнь электровозам. Поступающие  сюда могучие «стальные кони»  разбираются до последнего болтика  и восстанавливаются по чертежным  размерам с заменой и модернизацией  деталей и узлов. Фактически из заводских  цехов выходят абсолютно новые  локомотивы. Поэтому здесь очень  нужны высококвалифицированные  рабочие, инженеры, электронщики, станочники, слесари подвижного состава, литейщики, электрогазосварщики. В основном инженеров  и руководителей для предприятия  готовят такие известные вузы города, как НГТУ и СГУПС. Устраиваются работать сюда также выпускники вузов  Омска, Новокузнецка, Томска. Как уже  писалось выше, многих будущих инженеров  и руководителей предприятие  само направляет на учебу в вузы, оплачивая их обучение и выделяя  им стипендию. Технических специалистов готовят Новосибирский техникум железнодорожного транспорта, Новосибирский  электромеханический колледж, профессиональное училище №10, профессиональный лицей №51. Рабочие без специальности имеют возможность обучиться своей профессии непосредственно на заводе.

     НЭРЗ  сегодня — одно из самых стабильно  работающих предприятий области, еще  в 2004 г. перешагнувшее миллиардный  рубеж по объему выпуска товарной продукции, выпустившее из ремонта  более 8700 электровозов и имеющее  все мощности для изготовления запасных частей и ремонтных комплектов, предприятие  с богатой и насыщенной историей, с трудовыми династиями в третьем  поколении.

     На  сегодняшний день предприятие нуждается  в высококвалифицированных кадрах по следующим специальностям:

     - слесари-электрики;

     - токари;

     - токари-расточники;

     - слесари по ремонту подвижного  состава;

     - фрезеровщики;

     - рабочие литейных профессий;

     - машинисты кранов;

     - электромонтеры;

     - маляры;

     - грузчики;

     - слесари по сборке металлоконструкций;

     - плотники;

     - столяры;

     - электрогазосварщики.

 

2.2. Кадровая политика, осуществляемая в  НЭРЗ

     В настоящее время на заводе трудятся в соответствии со штатным расписанием 2393 человека, из них 1573 - мужчин, 820 - женщин.

     Рисунок 2.1. Структура кадрового состава по полу, %

     В этой связи, важнейшей составной  частью кадровой политики является скоординированный  подход формирования кадрового состава (Приложение 1).

     Анализ  качественного состава работников завода показывает, что 432 человека имеют  высшее образование, 551 человек имеет  среднее профессиональное образование, 13 человек практиков. Средний возраст  работников завода 41 год.

     Следует отметить, что все руководители завода имеют высшее базовое образование, средний возраст 45 лет.

     На  инженерных должностях используются 340 инженера (78%), в 2008 г. этот показатель составлял 63%, 7 инженеров используются на технических должностях (1,6%), в 2008 году этот показатель составлял 14,7%, и 85 инженеров работают на рабочих должностях (19,7%),в 2008 г. их было 100 чел.(22,3%). На заводе работает 551 специалист со средним профессиональным образованием, из них: на инженерных должностях работает 86 человек (15,6%),в 2008 году этот показатель составлял 37 человек (6,36%), на технических должностях – 49 человек (8,9%), в 2008 г.- 113 чел.(19,3%), и на рабочих должностях работают 409 техника (74%), в 2008 г. – 431 чел. (74%).

     

     Рисунок 2.2. Образовательная структура персонала за период 2003-2005гг 

     Планирование  приема на работу осуществляется согласно плановой численности работающих по подразделениям завода (штатному расписанию), рассчитываемой по запланированному на год и по кварталам объему выпуска  продукции с учетом роста производительности труда. На основании плановой численности  отдел по управлению персоналом, учитывая коэффициент текучести, естественную убыль и фактическую численность  работающих, составляет годовой план приема на работу всех категорий работников.

     При изменении объема выпуска продукции  на заводе дополнительно рассчитывается необходимая численность.

     Процесс приема на работу состоит из определения  требований к вакантному рабочему месту, подбору кандидатов на его занятие, сбор необходимой информации о деловых  и личных качествах кандидатов и  зачисления на работу.