Сутність суспільної праці та її значення

• розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;
• спільне сприйняття господарських рішень створення атмосфери довіри на підприємстві;
• розвиток механізмів планування кар’єри для ключових працівників;комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв’язку із стратегічними установками підприємства;
• створення корпоративної культури інноваційного типу.

 

Для більш  чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють  концепцію управління персоналом, що деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівників з інтересами підприємства в досягненні високою продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

• розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;
• урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;
• впровадження нових методів та систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
• визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;
• розробка і стимулювання на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;
• розробка заходів щодо соціального партнерства;

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо відмітити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне  підприємство залучає потрібні для  досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку  підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством ціле, наприклад, щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або  іншій формі винагороджує своїх  співробітників, тобто компенсує  витрати часу енергії інтелекту  в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов’язано з винагородою, є зоною підвищеною чутливістю і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується кілька нових тенденцій:

• дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компенсацію при яких розмір винагороди працівника визначається за місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенція ми (знаннями);
• збільшується частка змінної частини в прибутку працівників всіх рівні. Провідні компанії прагнуть тісно пов’язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% створює спеціальні системи за підсумками роботи підрозділу;
• подання працівникам гнучких пільг. Замість традиційного набору обов’язкових пільг медичного страхування, страхування життя тощо сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибрати ті пільги, що ім. Потрібні (у рамках визначеного бюджету);
• поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам «спочивати на лаврах» і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

 

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії  у трьох основних напрямках.

По-перше, добір  співробітників, прийняття рішення  про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на то, щоб забезпечити найбільш повну відповідальність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому.

По-друге, вплив  служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов’язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і відповідно, задоволеність працею, а в інших навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того, щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована інтеграційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропанувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті  рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважно орієнтація на переміщення нагору робить систему управління персоналом надмірно важкою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовуються на багатьох підприємствах. Отже концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахування типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стержнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Персонал (кадри) – найважливіша частина організації. Вона має складну взаємозв’язану структуру.

Рис. 2.1. Організаційна структура

Організаційна структура - це склад і підпорядкованість взаємопов’язаних ланцюгів управління (рис. 2.1).

Функціональна структура відображає розподілення управлінських функцій між керівництвом та окремими підрозділами.

Рольова структура  характеризує колектив за участю в  творчому процесі на виробництві, у  комунікаційних та поведінкових ролях.

Соціальна структура  характеризує  трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія та кваліфікація, національність, освіта і т.д.).

Штатна структура  визначає склад підрозділів та перелік  посад, розміри посадових окладів  та фонд заробітної плати.

Організаційна структура управління складається  із сукупності взаємопов’язаних ланцюгів управління.

Ланцюг управління - самостійна частина організаційної структури на визначеному ступені (рівні), яка складається із апарату управління та виробничих підрозділів.

Ступінь (рівень) управління - єдність ланцюгів управління, однаково віддалених від вищого ланцюга організаційної структури.

Апарат (орган) управління - колектив працівників управляючої системи, поділений правами координації діяльності підрозділів, що має приміщення, технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи та посадові інструкції.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланцюга управління (відділ, служба, дільниця), що виконує визначені задачі управління на основі положення про структурні підрозділи. Існують функціональні та виробничі підрозділи.

Функціональний  структурний підрозділ є самостійною частиною апарату управління, що реалізує задачі визначеної функції управління (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат -управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ  - це самостійна частина ланцюга управління, яка виконує задачі оперативного управління виробництвом та забезпечує випуск продукції в матеріальній формі (перевезені грузи, вироби, готові конструкції).

В теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур управління. До основних відносяться: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична.

Лінійна структура  реалізує принцип єдинопочатку та централізму. Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні  управління, з повним підпорядкуванням йому на правах єдинопочатку всіх підрозділів, які стоять нижче. Цей вид структури характерний для нижчих рівнів управління: начальник дільниці - старший майстер - майстер. Лінійна структура виникла в армії Давнього Риму більше 2000 років назад. Римська армія розділялася на легіони, центурії та когорти. Теоретичний опис лінійної структури розвитку зробив пізніше Наполеон.

Функціональна структура основана на розділені  між структурними підрозділами (спеціалістами), з підпорядкуванням їм усіх нижчих підрозділів. Вона передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділів, як правило, створюється по лінійному принципу. Функціональна систем була розроблена І. Тейлором на початку ХХ століття і в наш час характерна для вищих рівнів управління народним господарством.

Лінійно-функціональна  структура основана на здійснені  єдинопочатку, лінійного створення  структурних підрозділів і розподілу  функцій управління між ними. Реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка та обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішень та відповідальність - тільки першим керівником єдино особисто. Вона синтезує найкращі властивості лінійної структури (чіткі зв’язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікаційна підготовка рішень). Виникла в феодальній державі і потім почалась розповсюджуватись в армії з появою штабів, а в виробництві з появою спеціалістів. Матрична структура націлена на реалізацію цільових програм (проектів), поставлених перед підприємством, для виконання яких виділяються спеціальні керівники. Структурні підрозділі підприємства, побудовані на лінійному або функціональному принципу, розподіляються між керівниками програм із збереженням підпорядкованості (підлеглості) вищому керівникові. Матрична структура припускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників. Почала використовуватись на початку 50-х рр.. в США та СРСР для реалізації атомних та космічних проектів, а потім отримала розповсюдження в крупних міжнародних компаніях.

2.2 Стилі і методи управління персоналом

 

Одним із суттєвих показників культури управління являється  стиль керівництва. Стиль керівництва – це система методів керівництва, що постійно використовуються і які відображають неформальну сторону процесу управління у вигляді прийомів, які використовуються в повсякденній практиці.

В психології управлінської діяльності розрізняють три основних стилів роботи (демократичний, автократичний і ліберальний (номінальний) та один комбінований стиль керівництва.

Демократичний стиль роботи заклечається в тому, що керівник спирається на своїх підлеглих, враховує їх думку, залишаючи за собою лише особисте рішення основних питань, але не виключає виявлення творчої ініціативи та активності, передбачаючи можливість делегування повноважень по вертикалі.

Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при виконання своїх функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає способи та засоби досягнення загальної мети і прагне не допускати будь-яких змін в них. Вся інформація пропускається через керівника.

Ліберальний стиль керівництва, навпаки, полягає  в тому, що керівник не виявляє активності, і виконання тих або інших задач визначається прагненням підлеглих. Головна мета керівника при такому стилі керівництва - це уникнути конфліктів в колективі та з підлеглими.

Методи управління персоналом - способи дії на колективи  та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі функціонування організації: Розрізняють адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи. (рис. 2.2)

Адміністративні методи зорієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття відповідальності, прагнення людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов’язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна  їх відповідальність правовим нормам, які діють на певному рівні управління, а також актам та розпорядженням вищих органів управління.

Методи  управління персоналом
адміністративні			економічні			соціально-психологічні
Встановлення держзамовлення Формування стр-ри органів  управління Затвердження адміністративних норм та нормативів Правове регулювання Видання приказів, розпоряджень Інструктування Вибір, підбір та розстановка  кадрів Затвердження методик та рекомендацій Розробка положень, посадових  інструкцій, стандартів організації Розробка іншої регламентуючої документації Встановлення адміністративних санкцій та премій			Технічно-економічний  аналіз Технічно-економічне обслуговування Технічно-економічне планування Мотивація трудової діяльності Оплата праці Капіталовкладення Кредитування Ціноутворення Участь в прибутках  та капіталі Участь у власності Обкладення податками Встановлення економічних  норм та нормативів Страхування Встановлення матеріальних санкцій та премій			Соціально-психологічний  аналіз Соціально-психологічне планування Створення творчої атмосфери Участь працівників  в управлінні Соціальне та моральне стимулювання Задоволення культурних та духовних потреб Формування колективів, груп, створення нормального психологічного клімату Встановлення соціальних норм поведінки Розвиток у працівників  ініціативи та відповідальності Встановлення моральних  санкцій та премій