Стратегія підприємства. Обґрунтування стратегії розвитку підприємства

2.Принцип  єдності централізму й самостійності.  Сутність цієї закономірності  стратегічного планування полягає  в тому, що підготовлені регулювальними  органами проекти рішень у  формі прогнозів, стратегічних  програм і планів, з одного  боку, повинні базуватися на інформації  про наміри господарюючих суб'єктів,  враховуючи їх інтереси, а з  іншого - забезпечувати вплив на них у потрібному для суспільства напрямку. У рамках фірми, корпорації, централізм і самостійність у стратегічному плануванні, знаходять своє конкретне застосування в наданні своїм філіям максимально можливої свободи в господарській діяльності, у т.ч. і в плануванні, але в рамках загальної стратегії фірми, корпорації.

3.Принцип  наукової обґрунтованості й ефективності  прогнозів, стратегічних програм  планів означає необхідність  урахування в процесі їх складання  наступних вимог:

а) дія  всієї системи законів розвитку суспільства, що визначають зміст і  напрямок окремих елементів і  сфер діяльності. Розробляючи прогнози, проекти стратегічних програм і  планів, їх укладачі повинні виходити із сутності, змісту й форм прояву в  практичній діяльності економічних  законів ринкового господарства, законів розвитку соціальних відносин, законів розвитку науки й техніки;

б) глибоке  вивчення й практичне використання в плановій роботі досягнень сучасної вітчизняної й закордонної науки  й техніки, з метою своєчасного  здійснення структурної перебудови економіки. Матеріалізації в господарській  практиці найважливіших напрямків  науково технічного прогресу, екологізації виробництва, забезпеченні його соціальної спрямованості, а також високий  рівень інтенсифікації й ефективності;

в) на основі широкого використання економічних  інструментів орієнтувати фірми, корпорації на своєчасне технічне озброєння, конструкцію  й відновлення виробництва, сприятливість  до наукового прогресу. Швидке реагування на постійно мінливі потреби суспільства;

г) забезпечення в процесі стратегічного планування органічної єдності стратегічних і  тактичних планів, програм і прогнозів;

д) підвищення ступеня вірогідності планово-облікової  інформації, що є інформаційною базою для розрахунків показників прогнозів, стратегічних програм і планів;

е) постійне вдосконалювання технології розробки всіх планових документів;

ж) забезпечення комплексного використання всіх інших  елементів методології стратегічного  планування.

4. Принцип  комбінації загальних і локальних  інтересів при пріоритеті інтересів  більш високого рангу й стимулювання  особистої й колективної зацікавленості  у виконанні завдань стратегічних  програм і планів. Цей принцип  означає: 

• об'єктивну необхідність органічного вв'язування інтересів різних класів, соціальних шарів, колективно комерційних організацій і окремих працівників у єдину систему й забезпечення в процесі керування стратегічних цілей програм і проектів планів, а також підготовки заходів, що сприяють їхньому досягненню;
• при регулюванні відтворювальних процесів, що відбуваються в національній економіці за допомогою федеральних і регіональних цільових, комплексних стратегічних програм і планів, вирішувати ці проблеми виходячи із пріоритету для усіх членів суспільства інтересів зміцнення його безпеки й інших загально людських цінностей;
• створення за допомогою системи економічних стимулів, у вигляді різноманітних форм заробітної плати, премій, податкових і кредитних пільг, забезпечення необхідними матеріальними ресурсами, особистої колективної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань. Непогодженість інтересів господарюючих суб'єктів, усередині трудових колективів не дозволяє управляти економічними й соціальними процесами, досягати намічених цілей, а відсутність економічних стимулів трудової активності людей, призведе до низької ефективності праці, до руйнування самої економічної системи.

5) цільова  спрямованість планування. Вихідним  пунктом планування є чітко  і виважено визначені кінцеві  цілі;

6) принцип  системності у плануванні. Планування  повинно охоплювати всі сфери  діяльності підприємства, враховувати  всі тенденції розвитку, зміни  ситуації. Застосування системного  підходу при обґрунтуванні та  визначенні планових завдань  на всіх рівнях управління полегшує забезпечення субординації цілей, врахування альтернативних шляхів і способів їх досягнення;

7) принцип  безперервності планування, що означає:  забезпечення постійної планової  перспективи; формування і періодичні  зміни горизонту планування з  урахуванням ситуації на підприємстві, у зовнішньому середовищі; взаємозв’язок,  узгодження і коригування довго­, середньо­ і короткотермінових  планів;

8) принцип  економічності при плануванні;

9) принцип  створення належних умов для  виконання розроблених планів;

10) принцип  оптимальності використання ресурсів. Використання ресурсів організації  повинно враховувати її можливості, потреби, умови і кон’юнктуру  ринку;

11) принцип  збалансованості. Збалансованість  є основною умовою обґрунтованості  планів, реальності їх виконання  завдяки забезпеченню відповідності  між розділами, цілями плану;

12) принцип  адекватності планування умовам  діяльності підприємства. Якщо умови  діяльності (тип продукції, структура  управління, технологія виробництва тощо) змінюються, планування також повинно змінюватися. [54, ст. 290]

 

1.3 Рівні  розроблення стратегії розвитку  організації

 

Керівництво великих підприємств процес розроблення  стратегії здійснює на кількох організаційних рівнях.

На рис. 1.1 показано піраміду розроблення стратегії для диверсифікованого й одногалузевого підприємств.

Корпоративна  стратегія. Поширюється на всю компанію, охоплює всі напрями її діяльності. Рішення щодо корпоративної стратегії  зазвичай приймаються радою директорів: керівниками вищого рангу й іншими ключовими менеджерами.

Розроблення корпоративної стратегії для підприємства передбачає:

• дії щодо визначення меж і напрямів диверсифікації;
• заходи щодо покращення загальних показників роботи в тих галузях, у яких уже працює підприємство (швидке зростання найбільш перспективних підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, підтримання ділової активності на малоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих сфер бізнесу);
• пошук шляхів одержання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу;
• встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів в найпривабливіші сфери діяльності [56, ст. 109].

 

Рис. 1.1 - Рівні стратегії диверсифікованого  й одногалузевого підприємства

 

Ділова  стратегія. Для підприємства, яке  займається одним видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегія збігаються; відмінності між ними є тільки на диверсифікованому підприємстві.

Ділова  стратегія стосується управління окремою  сферою діяльності підприємства; вона складається з низки підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом для досягнення найкращих показників у цій сфері діяльності.

Відповідальність  за ділову стратегію несе менеджер стратегічного господарського підрозділу (стратегічної бізнес-одиниці) підприємства — самостійної структурної одиниці організації, орієнтованої на певні стратегічні зони господарювання (сфери бізнесу). Стратегічна бізнес-одиниця — незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми; внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за розробку стратегії фірми на одному чи кількох сегментах цільового ринку.

Сукупність стратегічних одиниць бізнесу утворюють господарський (корпоративний, стратегічний) портфель фірми. В основі виокремлення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку (поділу ринку на частини — сегменти зі схожими характеристиками) згідно з такими критеріями: територіальним (ринковим), товарним (продуктовим), за типом покупців, мішаним.

Залежно від рівня виділення стратегічних бізнес-одиниць ними можуть бути регіональні відділення, дочірні компанії, підприємства, групи підрозділів тощо.

Стратегічна бізнес-одиниця має такі характеристики:

• вона орієнтована на певну сферу діяльності (товари чи послуги, тип покупців, географічний ринок) або на кілька сфер водночас;
• має власну стратегію розвитку, що ґрунтується на конкурентних перевагах, і чітко визначених конкурентів;
• має самостійного керівника з повноваженнями приймати важливі рішення, який контролює більшість факторів, що впливають на рівень прибутків; розпоряджається ресурсами, самостійно планує та проводить виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;
• відповідає за самостійне створення прибутку.

У компанії може бути від однієї стратегічної бізнес-одиниці (якщо це невелика спеціалізована фірма) до кількох десятків. Коли їх недостатньо, то є загроза ігнорування  важливих відмінностей у напрямах бізнесу; надто велика кількість стратегічних бізнес-одиниць ускладнює процес стратегічного управління.

Основне завдання ділової стратегії — досягнення і закріплення довготермінової конкурентоспроможної позиції підприємства на ринку. Для його виконання ділову стратегію слід розробляти за такими основними напрямами:

• планування заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг;
• формування механізму реагування на зовнішні зміни;
• координація стратегічних дій основних функціональних підрозділів (закупівля, НДДКР, фінанси, виробництво, маркетинг);
• зусилля щодо вирішення специфічних питань і проблем підприємства [54, ст. 11]

Функціональна стратегія. Належить до плану дій  окремих функціональних відділів і  служб підприємства (розроблення  нової продукції, виробництво, маркетинг, персонал, розподіл, фінанси тощо) у  межах корпоративної і ділової  стратегії. За її формування відповідають керівники функціональних підрозділів. Роль функціональної стратегії полягає  в підтримці загальної ділової  стратегії та конкурентоспроможності компанії, створенні управлінських орієнтирів для досягнення визначених функціональних цілей підприємства.

Якщо керівники функціональних підрозділів здійснюють свою стратегію незалежно один від одного і від менеджера стратегічної одиниці бізнесу, це може призвести до нескоординованих дій, а відтак — конфліктів. Щоб цього не трапилося, необхідно координувати функціональні стратегії на стадії обговорення, коли ще не пізно усунути розбіжності.

Операційні  стратегії. Визначають, як забезпечити  виконання важливих оперативних  завдань (закупівля матеріалів, управління запасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії тощо) у межах функціональних, ділових і корпоративних стратегій підприємства. Відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на менеджерів середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й затверджені їхніми керівниками [60, ст. 151]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВДОСКОНАЛЕННЯ ПЛАНУВАННЯ У  СТРАТЕГІЧНОМУ

УПРАВЛІННІ РОЗВИТКОМ  ПІДПРИЄМСТВА

Досліджено суть та значення стратегічного планування у сучасних умовах рин-

ку. Визначено необхідні умови підвищення ефективності стратегічного планування,

вдосконалення формування стратегії розвитку підприємства.

Doc. V.I. Blonska; master R.E. Gorodynskiy – L'viv commercial academy

Perfection of planning is in a strategic management

development of enterprise

Essence and value of the strategic planning is explored in the modern terms of market. The necessary terms of increase of efficiency of the strategic planning, perfection of

forming of strategy of development of enterprise are determined. Національний лісотехнічний університет України

238 Збірник науково-технічних  праць

Динамічний розвиток ринкових процесів в Україні значно підвищує

роль наукового обґрунтування розвитку підприємства, і важливе значення у

цьому процесі посідає використання теорії стратегічного планування.  Пос-

тійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування

стратегічного підходу до системи господарювання на підприємстві.

На сьогодні вчені створили цілісну систему стратегічного  планування,

найбільш істотними з наукових досліджень є праці В. Бабича, Д. Богині, В. Єф-

ремова, О. Віханського, В. Геєця, І. Лукінова, Л. Мельника, В. Пономаренка,