Стратегия бизнеса

- управление  бизнесом ( финансы, маркетинг, налоги  и др.);

- мотивация труда;

- приватизация. 

III этап –  зрелый период реорганизации  предприятия. 

Обучение директоров МП показало, что этого недостаточно для эффективной работы в новых условиях. Поэтому обучение прошли менеджеры всех уровней материнской фирмы, активные органы самоуправления (арендные Советы цехов, перешедших на аренду), менеджеры дочерних фирм. Предмет обучения:

- управление  бизнесом ( финансы, маркетинг и  др.);

- стратегия развития  фирм;

- управление  акционерным обществом;

- функционирование  центров прибыли и центров  финансовой ответственности;

- экономика рыночного  хозяйствования. 

Третий этап можно разделить на подэтапы.  

Первый период – декабрь 1992 г. Группа в количестве 32 человек выехала в пансионат  «Росинка», где в течение недели шел интенсивный курс обучения. Первый семинар охватил начальников  цехов, отделов и МП. 1992 г. считается  переломным на фирме. Более четко были определены основные принципы организации процесса:

·   обучение персонала по двум основным направлениям: обеспечение соответствия квалификации потребностям бизнеса и снижение психологической напряженности  в условиях постоянных изменений;

·   непрерывность  и опережающий характер обучения в целях превращения знаний в  инструмент практической работы;

·   групповое  обучение в команде для обеспечения  полного проявления способностей каждого  в равных условиях и равного получения  знаний;

·   активные методы обучения, позволяющие решать конкретные проблемы бизнеса современными методами и с полным осознанием каждым своей роли в общем деле;

·   обучение в процессе работы, что позволяет  менять микроклимат в коллективе и осознать единство работы и повышения уровня своих знаний. 

С 1992 г. бесповоротно был выбран путь постоянного обучения группами, управленческими командами. 

В зависимости  от поставленных задач команды формируются  из разных специалистов. Но работают они  всегда в режиме активного обучения, проекты из аудитории без перерывов выходили в рабочий режим. Таким образом, стирается грань между работой и обучением. Процесс становится непрерывным. Включение в одну команду сотрудников разных возрастов, должностей, а также подготовленности способствовало ускоренному стиранию естественных барьеров между сотрудниками и подразделениями.  

Второй период – март 1993 г.– очередные курсы, но уже для менеджеров среднего звена. 

Третий период – работа с зарубежными консультантами в ноябре 1994 г. Семинар с голландскими консультантами на тему «Ориентация фирмы на клиента», где говорилось о внутреннем и внешнем маркетинге. 

После этого  семинара была выработана программа  по продвижению идей семинара, проводилось  анкетирование, постоянно контролировался  ход работы. 

В мае 1995 г. состоялся второй семинар с голландским консультантом Яном Хендриксом, где были подведены итоги по проведенной работе после первой встречи и сформирован новый пакет изменений на фирме. 

Конец июня 1995 г. – семинар на тему «Клиентоориентированные изменения в АО «ЗЭиМ». На семинаре основное время было уделено обсуждению проектов в группах, намечены первые шаги по реализации проектов. 

Сегодня обучаются  менеджеры всех подразделений, маркетологи, дилеры из дочерних фирм и работающие по контракту. 

В процессе обучения персонала используются следующие  основные методы. 

Групповое обучение:

- решение конкретных  проблем методом «мозгового штурма»;

- «круглый стол»,  работа в группе «Деловая игра»;

- семинары, беседы;

- психотренинг;

- компьютерные  методики. 

Индивидуальное  обучение:

- самостоятельная  работа с литературой;

- индивидуальная  работа по освоению новой профессии,  повышение квалификации. 

Все чаще на обучение приглашаются специалисты предприятий-партнеров. 

Функция повышения  квалификации сотрудников завода не сразу сложилась в систему внутрифирменного обучения персонала. Разрозненные элементы, хотя иногда и нетривиальные, такие как тренинги венгерских психологов под руководством Нандора Зеттиша, постепенно выстраивались в систему. 

Спецификой требований к обучению сегодня является переход от индивидуального обучения к «обучающейся фирме». При такой постановке вопроса, требуется постоянная оценка капиталоотдачи – как затраты на обучение повлияют в будущем на повышение эффективности фирмы ?  

Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо проводить непрерывное постоянное обучение, необходимое для обеспечения соответствия знаний (квалификации) новым задачам бизнеса, превращения знаний в практический инструмент работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей фирмы. 

Процесс обучения способствовал изменениям в психологическом климате фирмы, о чем свидетельствуют следующие данные. 

1. Результаты  проведенного в 1996 г. анализа  свидетельствуют о наличии желания  изменить свою работу к лучшему  и приобрести новые знания  через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности. 

2. В качестве  положительного результата необходимо  отметить возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в производственной деятельности ОАО, что свидетельствует о творческой активности. 

Результатом работы «круглых столов», семинаров становятся «рожденные» проекты по решению конкретных проблем. Например, после проведенных семинаров на ОАО появились следующие инновационные проекты: «Создание внутризаводского банка», «Создание единой базы данных о потребителях предприятия», «Развитие агентско-дилерской сети», «Обучение менеджеров нижнего звена» и др. 

3. Процесс обучения  способствовал воспитанию в работниках  большей лояльности к интересам  фирмы, более полному использованию  индивидуальных способностей каждого  через развитие потенциала работника.  Проведенный с участием московских консультантов семинар способствовал формированию института региональных консультантов и экспертов по распространению опыта реструктуризации фирмы. Обучение, проходящее на фирме, повышает ее имидж и является средством формирования самоуважения работника и гордости за свое место работы. 

4. В процессе  обучения формируются навыки  эффективного общения, преодолеваются  нежелание и неумение со стороны  ряда работников воспринимать  мнение специалистов по конкретным  областям деятельности. Например, группа специалистов, прошедшая в 1996 г. психологический видеотренинг, направленный на совершенствование самопознания и развитие коммуникационных навыков, более эффективно решает конкретные задачи, в том числе и методом мозгового штурма, работая в группах, «круглых столах». 

Перспективная задача – через групповые формы  обучения развить в сотрудниках  навыки решения проблем в творческой группе, сформировать неформальные информационные каналы обсуждения и выработки решения  творческой задачи. 

5. Обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке. 

6. Работа в  группах оказывает положительное  влияние на преодоление субъективности  в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений в формировании творческих коллективов. Например, после семинара с московскими консультантами в январе 1997 г. были сформированы творческие группы из руководителей и специалистов разных подразделений по направлениям: бизнес-планирование, финансовый механизм, работа с персоналом. Перспективная задача – формирование доброжелательной и способствующей творческой активности атмосферы. 

7. Процесс обучения  повысил профессиональный уровень.  Работникам не хватает профессионализма  в решении конкретных проблем  и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения. Перспективная задача – повышение самооценки и самоуважения работника. 

Важнейшим направлением работы службы персонала являлось доведение  до сотрудников миссии (философии) фирмы, ее стратегических задач и формирование корпоративной культуры. 

В условиях быстро изменяющейся внешней среды невозможно выжить, руководствуясь старыми стереотипами поведения и мышления. Необходимо было отказаться от традиционных норм в экономике, производстве, управлении. Появляется новая мудрость – философия предпринимателя, которая нацеливает на познание и осмысление проблем. Носитель новой философии исследует внешнюю среду, систематически оценивает технологическое развитие, ставит и корректирует кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменяет перспективную стратегию. 

Философия ОАО  «ЗЭиМ», разработанная на предприятии  еще в 1995 г., включает принципы:

- стратегическое  мышление,

- ориентация  на клиента,

- постоянные  изменения. 

Стратегическое  мышление нашего менеджера заключается  в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы. 

Ориентация на клиента для носителей философии  фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной. 

Постоянные изменения  – необходимость принципа диктуется  целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе. 

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью. 

Какими методами внедрялась философия? 

Прежде всего  делами фирмы, делами и поступками высших руководителей, линейных менеджеров, которым  следует демонстрировать эти  принципы на практике. Философию фирмы  доводят до сотрудников, используя собрания, совещания, внутренние публикации, встречи рабочих с руководителями, частные беседы.  

Создание благоприятного климата в подразделении как  важный фактор поощрения работника  и формирования условий для раскрытия  его потенциальных возможностей стало одним из аспектов работы по формированию культуры фирмы. Человек в производственном коллективе не должен чувствовать себя «маленьким» потерянным человеком. Недопустимо жесткое администрирование, следует культивировать в своем коллективе добропорядочность, проницательность, взаимопонимание. Специалисты фирмы считают, что «преуспевающая» организация завтрашнего дня должна добиваться гармоничного состояния личности. Большое значение уделялось личному общению с рабочими и служащими, что помогало поддерживать у всех работников заинтересованность в труде, придавать им уверенность в значимости занимаемого места – перед нами личность, а не рабочая сила. 

Итог работы за прошедшие годы реформ – выстоявшая и продолжающая идти по пути реорганизации фирма. Немалую роль в этом сыграла разработанная и реализуемая стратегия развития персонала. Среди ее результатов хочется отметить следующее. 

Самым важным результатом  является стремление большинства сотрудников  к учебе и преобразовыванию себя и фирмы. Очень многие с рядовых должностей сегодня стали руководителями бизнесов в малых предприятиях, в Центрах финансовой ответственности (ЦФО). У них изменилась модель поведения. Они перестают быть винтиками в какой-то сложной машине, где играют определенную сверху роль. Изменения на фирме дали большую самостоятельность предприимчивым людям, заинтересовывали их в результатах своего труда и сделали их более ответственными и творческими в решении проблем. Специалисты ОАО осознают зависимость своего заработка как от личного вклада, так и от результатов работы фирмы.