Стратегия бизнеса

Ресурсно-рыночная стратегия. Данный вид стратегии  определяет желательные для предприятия размеры производственных запасов (в нашем случае – пряжи или хлопка), выбора поведения предприятия на рынке исходного сырья и наиболее целесообразного типа структуры поставщиков сырья. Если ключевым моментом стратегии, как предлагалось выше, будет вариант расширения объема производства при стабильном тесном взаимодействии с потребителями продукции фабрики, то соответствующей ему стратегией запасов должно быть установление интеграционных связей с несколькими крупными основными поставщиками продукции и создание «двойного запаса прочности» с помощью сети более мелких и заменяемых поставщиков. Структура поставщиков здесь состоит из двух частей – совокупности интегрированных крупных партнеров и множества более мелких непостоянных поставщиков. Объем запаса в случае организации эффективного отлаженного механизма интеграционного и рыночного взаимодействия с поставщиками может быть невелик и немногим превышать страховой резерв. Тем самым появится возможность существенно сократить объем оборотных средств, вложенных в производственные запасы, ускорить их оборот и оптимизировать размер этих средств. 

Были предложены соответствующие направления стратегии  в финансовой, интеграционной, социальной, управленческой сферах, связанные с  ключевым направлением на расширение производства основной продукции. Однако прошедшие со времени разработки стратегии два года показали, что предложения расширения объема производства и снижения удельных затрат не были реализованы руководством предприятия: практически руководство предприятия осуществляло политику сокращения объемов производства, уменьшения численности работающих. Так, объем реализации продукции в 1996 г. составил около 60% от объема реализации в 1995 г., объем использования производственных мощностей составляет менее 10%. Предприятие является хроническим должником перед городским бюджетом. Часть объектов социальной сферы отобрана в счет погашения долгов. Предприятие – один из кандидатов в банкроты. В середине 1997 г. на предприятии насчитывалось менее 400 работающих, и процесс сокращения продолжается. Время от времени руководители предприятия предпринимают некоторые шаги, направленные на решение текущих проблем, например, проводят оригинальную реконструкцию ткацких станков, позволяющую увеличивать возможности оборудования по выпуску широкополотенных тканей. Однако представляется, что такие мероприятия уже запоздали, их нужно было проводить в более благоприятной ситуации. В настоящее время управление предприятием передано Совету кредиторов. 

Данный пример отражает достаточно распространенную общую ситуацию: руководители предприятий психологически не готовы к масштабному расширению производства. Это связано, по-видимому, и со стремлением избежать риска и с незаинтересованностью директоров. Для более полной и объективной оценки достоинств и недостатков стратегических решений по сокращению или расширению масштабов производства целесообразно рекомендовать руководителям и/или стратегическим собственникам рассмотреть весь комплекс стратегических решений по полному спектру деятельности предприятия (см. гл. 4) с учетом особенностей внешней среды предприятия (см. гл. 1) и подготовить всесторонне обоснованную программу развития данного бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 

7.7. Пример  изменения организационной структуры  управления предприятием «Завод  электроники и механики» 

ОАО «Завод электроники  и механики» (ОАО «ЗЭиМ») расположено  в центре Европейской части России, в столице Чувашской Республики г. Чебоксары, находящейся на важнейших  транспортных магистралях, связывающих  развитые экономические районы –  Поволжский, Центральный, Уральский, Западно-Сибирский. Предприятие находится в исторически сложившейся центральной части города и окружено живописным сквером. 

Завод образован  в 1958 г. как первое в стране специализированное предприятие по выпуску исполнительных механизмов. С целью дальнейшего его развития в начале 60-х годов создается специальное конструкторское бюро, где совместно с НИИ «Теплоприбор» организуется разработка, а затем и выпуск средств автоматизации технологических процессов. Конкурирующими предприятиями в данной области в этот период были завод Тепловой автоматики в Москве, предприятия в Улан-Удэ и Севане. 

В настоящее  время основным направлением деятельности ОАО «ЗЭиМ» является разработка, производство, сервисное обслуживание электрических  исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ульразвуковых расходомеров – счетчиков воды и теплосчетчиков.  

Механизмы и  приборы, выпускаемые заводом, хорошо зарекомендовали себя благодаря  высоким эксплуатационным показателям и надежности на предприятиях тепловой и атомной энергетики, химии и металлургии, нефтепереработки, машиностроения, строительной индустрии, в агропромышленном комплексе, в коммунальном хозяйстве и других отраслях промышленности как в России, так и в регионах традиционного экспорта: странах Юго-Восточной Азии, Африки, Восточной Европы, на ближнем Востоке, Индии, Китае, Кубе, странах СНГ. 

ОАО «ЗЭиМ» занимает значимое место в структуре российского  рынка электрических исполнительных механизмов – 70%. Доля предприятия на рынке специализированной приборной продукции составляет около 20%. 

Изменение структуры  управления на предприятии началось в конце 80-х годов, когда волна  новых законов, постановлений, указов, рекомендаций, зачастую противоречащих друг другу, буквально захлестнула завод. Началась приватизация, которая была просто немыслима без реорганизации таких предприятий как «ЗЭиМ».  

Проблемы, возникшие  на уровне государства, отразились и  на предприятии. В 1988 г. произошло разделение ПО «Электроприбор», созданного в период перехода управления предприятиями Минприбора на двухзвенную систему. АО «ЗЭиМ» оказалось в тяжелой ситуации: с истощенными фондами, без прибыли, неукомплектованным штатом, без достаточного количества квалифицированных специалистов. Возникли просроченные обязательства по поставкам продукции. А разрушение в 1989 г. во время землетрясения в Армении единственного завода-поставщика специальных электродвигателей для основной продукции завода во многом усугубило ситуацию и потребовало мобилизации всего потенциала завода для спасения предприятия. 

Структура управления предприятием перестала отвечать высоким  темпам изменений. Административно-командная  система не позволяла оперативно управлять заводом, многие принятые важные решения не исполнялись с той степенью ответственности и быстротой, которая требовалась в данный момент. Эффективность управления снизилась. Многоступенчатость структуры мешала оперативному управлению, которое требовалось в кризисной ситуации. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность работников к быстрым изменениям, боязнь нового являлись дополнительными препятствиями. Стала очевидной необходимость повышения адаптивности структуры, ее децентрализация. 

Предприятие имело  ряд вспомогательных структурных  подразделений, занимающихся такой  деятельностью как ремонтно-строительные работы, изготовление тары, производство микросхем и инструментов, товаров  народного потребления. В рассматриваемый  период рынок их услуг оказался наиболее узким, т.к. все заводы города уже имели хорошо развитые подобные структуры. Выяснилось, что эти подразделения неконкурентоспособны. 

Ситуация усугублялась тем, что система мотивации труда, хорошо зарекомендовавшая себя в  дореформенный период, рухнула. Производительность труда и его оплата вошли в противоречие из-за инфляционных процессов и налоговой политики государства, сдерживающего рост заработной платы. Естественно, что при этом заинтересованность в качестве продукции падала, люди стали работать «спустя рукава». 

Если раньше одним из мотивирующих факторов были социальные гарантии, то теперь они  резко снизились. Отсутствие средств  на содержание социальной сферы (детские  сады, общежития, профилактории и  т.д.) поставило предприятие перед проблемой: либо закрывать эти учреждения, либо увеличивать оплату услуг, что еще заметнее уменьшило бы реальную заработную плату. Частичная потеря традиционных заказчиков привела к появлению избыточной численности.  

Видя наступивший  кризис, руководство предприятия, чтобы сохранить завод и людей, выступило инициатором проведения кардинальных изменений в организационной структуре предприятия. 

В конце 1980-х  гг. были рассмотрены альтернативные варианты реорганизации, сопровождавшиеся серией деловых игр, анализом сценариев преобразований. Изучались следующие варианты:

- переход на  аренду с правом выкупа;

- образование  группы обществ с ограниченной  ответственностью;

- создание самостоятельных  хозрасчетных подразделений с  различной степенью хозрасчетных  отношений;

- переход в  акционерную форму собственности;

- создание центров  финансовой ответственности. 

В качестве организационной  стратегии, реализуемой в настоящее  время, выбран вариант создания акционерной  материнской фирмы с сетью  малых предприятий с плоской дивизиональной структурой по принципу – «базовый продукт, базовая технология».  

В материнской  фирме сосредоточиваются основной бизнес – выпуск продукции, определяющей специализацию и конкурентоспособность  предприятия, а также звенья стратегического  управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.). 

Реализуемая программа  позволила преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей, а именно:

- повысить управляемость  производственными звеньями;

- повысить приспособляемость  к изменчивой внешней среде;

- добавить в  перечень мотиваций, кроме повышения  в малых предприятиях материальной  заинтересованности, возможность реализации  предпринимательской активности;

- повысить степень  правовой определенности в деятельности  малого бизнеса. 

Немаловажным  преимуществом выбранного варианта является способность системы к  дальнейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования. 

Структурные изменения  осуществляются через делегирование  прав и ответственности, изменение  статуса подразделений, их мотивацию  на повышение эффективности бизнеса, переговорный процесс для соблюдения балансов интересов. 

Начало изменениям в структуре управления было положено в 1989 г., когда был образован кооператив «Двигатель», всю продукцию которого закупала материнская фирма. Руководители кооператива не знали отбоя от желающих работать в нем, что объяснялось более высокой заработной платой, чем на заводе. В некоторых подразделениях из-за этого зрело недовольство. Всем хотелось хорошо заработать, но при этом люди не думали, что работать нужно значительно быстрее и качественнее. Желающих работать на этих условиях среди недовольных почему-то не оказалось. Постепенно «пожар» погас. 

Процесс разукрупнения  продолжился годом позже, когда  были образованы четыре новых частно-государственных  предприятия: «Базенд», «Контролкан», «Микротех», «Ситалл-Олимп». Все они, кроме фирмы «Контролкан», были образованы на базе структурных подразделений материнской фирмы с преобладающей долей фирмы в уставном капитале. Опыт оказался положительным, и вскоре процесс изменения структуры ускорился – из 13 новых предприятий 8 были созданы на базе структурных подразделений. 

Большая часть дочерних фирм находится на территории предприятия и не ограничена территориально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Бывает и наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, а оборудование передается в аренду. 

Взаимоотношения между дочерними и материнской  фирмами определяются хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность  обеих сторон. Для повышения эффекта  управления было создано объединение  директоров. Это позволило материально заинтересовать людей в поддержании творческой атмосферы. 

В сеть малых  предприятий с различным статусом входят условно определяемые группы предприятий:

- по выпуску  конечной продукции, ранее выпускаемой  предприятием,

- по выпуску компонентов или оказанию услуг материнской компании,

- по выпуску  новой продукции и оказанию  новых услуг, в том числе  дилерских.