Стратегия бизнеса

Философия фирмы  – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном  случае все сотрудники разделяют  философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных. 

2. Подбор и  расстановка квалифицированных  работников, отвечающих требованиям  стратегии и культуры фирмы,  потребностям бизнеса.  

3. Полное использование  потенциала сотрудников. 

Реализация этого  принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы. 

4. Снижение психологической напряженности работников. 

Основные методы в реализации стратегии:

1) снижение числа  увольнений по причине неудовлетворенности  работой на фирме;

2) разработка  и внедрение научно-обоснованных  методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

3) расширение  программ ротации и стажировки  кадров;

4) совершенствование  методик обучения и внедрение  новых;

5) занятие вакансий  менеджеров, открывающихся на фирме,  в основном за счет перспективных  работников ОАО;

6) сохранение  на фирме перспективных работников;

7) опережающее  обучение, своевременное повышение  квалификации работников, тренинг  с упором на перспективные  задачи. 

В обучении главным  был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему. 

Перед менеджментом встала проблема определения учебных потребностей «на сегодня» и «завтра». Могут ли сотрудники финансово-экономических служб завтра принять, освоить, внедрить финансовую систему успешно работающую на преуспевающих западных фирмах? Смогут ли работники завтра работать по SМD технологии? 

8) развитие внутрифирменных  коммуникаций.  

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением  практики ротации кадров, широким  внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации; 

9) информирование  персонала и внедрение принципов  корпоративной культуры и философии,  проекты по развитию мотивации  и стимулирования работников, развитие контрактной системы; 

10) создание благоприятного  климата в подразделениях. 

Как же происходила  реализация избранной стратегии  развития персонала? 

Во-первых, стало  ясно, что традиционный отдел кадров не был способен к выполнению поставленной задачи. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности. 

Актуальной стала  необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление. 

Важным этапом явилось осознание невозможности  функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов (РЧР). Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов. 

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров – прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика  и линейного менеджера. Партнерство  и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР. 

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР). 

Текущая работа по оформлению документов, связанных  с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она  претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ОАО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу. 

Реализация программы  адаптации работника стала важной задачей службы кадров. Ее цель –  содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы. 

Были выделены и реализуются следующие этапы  адаптации работника. 

I. Этап адаптации  во время найма работника. 

Решаемые задачи:

- знакомство  с историей и настоящим положением  ОАО: организационная структура,  особенности производства и номенклатура  продукции, перспективы развития;

- информация  о философии фирмы;

- знакомство  с требованиями, предъявляемыми  к работнику, и критериями «хорошего работника фирмы»;

- информация  о реальных перспективах профессионального  роста;

- информация  об условиях и формах оплаты  труда на фирме;

- знакомство  с особенностями межличностного  общения на фирме;

- изучение возможного  влияния особенностей и проблем работника на эффективность его труда, коррекция возможного отрицательного влияния;

- знакомство  работника с его коллегами  по работе. 

Используемые  методы:

- индивидуальное  собеседование;

- групповые формы  работы: возможное участие работника в проходящих на фирме в данное время семинарах и обучающих курсах;

- экскурсия по  фирме;

- посещение ассортиментного  зала. 

II. Этап адаптации  во время работы нового сотрудника  на фирме. Продолжительность –  от 1 до 3 месяцев. 

Решаемые задачи:

- оценка соответствия профессиональных и личностных качеств работника требуемым на фирме в процессе труда;

- оценка реальных  результатов деятельности нового  работника;

- выявление возможных  проблем в адаптации работника;

- определение  необходимости и возможности коррекции выявленных недостатков;

- решение выявленных  проблем;

- коррекция на  основе полученной информации  плана использования и профессионального  роста работника. 

Используемые  методы:

- собеседование  нового работника с его руководителем,  коллегами по работе;

- анализ документов, свидетельствующих об эффективности  труда нового работника;

- прикрепление  к новому работнику наставника  из числа наиболее опытных  сотрудников подразделения, в  котором он работает;

- включение нового  сотрудника в процесс обучения на фирме с целью наиболее быстрого включения его в работу фирмы и приятия им философии фирмы. 

По истечении  одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода  и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника. 

Новые условия  диктовали проведение новой работы в области управления и развития персонала. 

1. Оценка наличных  ресурсов. Для того, чтобы знать,  может ли фирма с существующим потенциалом достичь поставленных целей. 

2. Оценка будущих  потребностей исходя из поставленных  задач. 

3. Разработка  и реализация программы по  удовлетворению будущих потребностей  в соответствующем персонале. 

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому основной задачей было формирование способности точно оценить работу, не основываясь на личном, эмоциональном отношении к подчиненному. Для ее реализации были предприняты шаги по разработке методического материала и инструментария по оценке персонала для менеджеров фирмы. В настоящее время действует «Положение по аттестации персонала ОАО», разработаны и применяются специальные листы оценки специалиста по критериям, методы анкетирования, экспертного опроса. Оценка результатов деятельности проводится во взаимном общении с целью создания у подчиненного желания обсудить его работу, а не занимать оборонительную позицию. 

В оценке результатов деятельности подразделений, фирмы в целом также используются подобные методы. Вместе с тем изменяется специфика, ракурс рассматриваемых проблем. 

Одна из целей  оценки результатов деятельности работника, подразделения, фирмы видится в  том, чтобы совместить – «наложить» друг на друга – «проекции» целей деятельности, т.е. того, что нужно достичь и того, что есть на сегодняшний день, увидеть различие, наметить пути преодоления расхождения в планах и реальности. 

Адекватное определение  потребности предприятия в персонале и комплектование фирмы кадрами, способными эффективно решать бизнес-задачи, определено как стратегическое направление работы службы персонала. Планирование потребности в кадрах, проводимое на основе анализа внешних условий и внутренних целей бизнеса по специальной «Методике определения потребности в кадрах» и «Методике определения потребности в обучении», позволяет наиболее эффективно обеспечивать качественный и количественный состав необходимых человеческих ресурсов. 

Анализ стратегических потребностей фирмы в кадрах позволил определить главные направления развития человеческих ресурсов, среди которых ключевое место занимает обучение кадров. В ходе работы была определена концепция обучения из трех блоков: базовое образование; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное обучение. 

Реализация третьего блока – внутрифирменное обучение – стало предметом особого  внимания. 

Процесс обучения на ОАО делился на несколько этапов и связан с идеей реструктуризации. Этапы выделяются в зависимости  от того, кого и чему обучали. 

I этап – период  подготовки к реформе фирмы. 

Обучались менеджеры  всех уровней и активисты-рабочие. Предмет обучения:

- развитие демократии  в управлении;

- сравнение различных  типов фирм (товарищества, акционерные  общества и др.);

- философия предпринимательства;

- изменения мотивации  труда при изменениях прав  собственности. 

II этап – начальный  период разукрупнения, когда стали  создаваться МП и возникла  необходимость учить людей работать  и руководить в новых условиях. 

Обучались директора и бухгалтеры малых фирм, менеджеры материнской фирмы. Предмет обучения: