Стратегии развития предприятия в долгосрочном периоде

 

Из таблицы анализа  внутренней среды можно сделать  выводы, что единственным слабым показателем  выступает фактор «Уровень маркетинга». Факторы сосредоточились в сильных  и нейтральных позициях, большая  часть занимает именно нейтральную  позицию, но она не на много больше, чем сильных позиций.

 

 

 

 

 

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий организации

Разработка маркетинговой  стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости  от конкретной рыночной конъюнктуры  и собственных возможностей или  других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы  горизонтальных и вертикальных координат  экономического пространства, которые  выражают количественные или качественные ха- рактеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие пози- цию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

 

Модель Продукт – рынок (матрица Ансоффа)

Модель предназначена  для генерации стратегий в  условиях рас-тущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и пла-нируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скоррек- тировать цели, или искать иные стратегические пути. В табл. 3.16 приведён анализ ООО «ХХТД» с помощью матрицы Ансоффа.

      Таблица  3.16-Товар-рынок (матрица Ансоффа)

Товар	Рынок
	Старый	Новый
Старый	Усовершенствование деятельности	Рыночная экспансия
Новый	Товарная экспансия	Диверсификация

 

 

 

 

 

 

 

«ООО ХХТД», исходя из матрицы  Ансоффа, придерживается стратегии №1 «Усовершенствование деятельности», поскольку предприятие осуществляет свою деятельность на завоеванном рынке и не внедряет в производство и сбыт новых видов продукции. Стратегия «Усовершенствование деятельности» состоит в том, что предприятие привлекает  новых потребителей, в основном, за счёт рекламы, скидок, акций.

Рекомендации по выбору стратегии  в матрице Ансоффа следующие: стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия –  стратегия разработки новых или  совершенствования существующих товаров  с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию  на уже известном рынке, отыскивая  и заполняя рыночные ниши. Доход  в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в  будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка  для уже освоенных товаров. Доход  обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического  региона, так и вне его. Такая  стратегия связана со значительными  затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции  одновременно с освоением новых  рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для  данного хозяйствующего субъекта. Такая  стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной  и дорогостоящей.

Проанализируем деятельность ОО «ХХТД» и его основных конкурентов  с помощью матрицы Мак-Кинси (табл.3.17, 3.18, рис.3.1). Для анализа рассмотрим следующие предприятия: А- «Хладопром», Б- «Геркулес», В- «Три медведя», Г- «ХХТД».

Модель Привлекательность  рынка – преимущества в конкурен- ции (матрица Мак-Кинзи и General Electric ( GE ))

Таблица 3.17-матрица Мак-Кинзи и General Electric ( GE )) «Привлекательность»

Фактор	Вес				Оценка				Вес * Оценка
	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
1. Общий объём рынка	0,15	0,2	0,15	0,2	2	3	4	5	0,3	0,6	0,6	1
2. Темп роста р/год	0,1	0,15	0,2	0,15	4	4	5	4	0,4	0,6	1	0,6
3. Прибыльность	0,1	0,1	0,15	0,1	3	5	2	3	0,3	0,5	0,3	0,3
4. Интенсивность конкуренции	0,05	0,15	0,15	0,1	5	2	3	3	0,25	0,3	0,45	0,3
5. Технологические требования	0,2	0,2	0,15	0,15	4	3	4	4	0,8	0,6	0,6	0,6
6. Влияние инфляции	0,1	0,1	0,1	0,05	3	2	5	3	0,3	0,2	0,5	0,15
7. Энергоёмкость	0,1	0,05	0,05	0,05	2	4	3	5	0,2	0,2	0,15	0,25
8. Влияние внешней среды	0,2	0,05	0,05	0,2	2	3	4	3	0,4	0,15	0,2	0,6
Итого:	1	1	1	1					2,95	3,15	3,8	3,8

 

Таблица 3.18-матрица Мак-Кинзи и GeneralElectric(GE) «Конкурентоспособность»

Фактор	Вес				Оценка				Вес*Оценка
	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
Доля рынка	0,05	0,05	0,05	0,1	3	4	4	5	0,15	0,2	0,2	0,5
Тр доли рынка	0,15	0,1	0,15	0,15	4	3	2	5	0,6	0,3	0,3	0,75
Качество продукции	0,1	0,15	0,15	0,1	3	2	4	4	0,3	0,3	0,6	0,4
Репутация марки	0,1	0,1	0,1	0,1	4	3	5	3	0,4	0,3	0,5	0,3
Эффективность каналов сбыта	0,15	0,1	0,1	0,05	4	3	4	3	0,6	0,3	0,4	0,15
Возможности производства	0,05	0,05	0,05	0,05	4	3	3	4	0,2	0,15	0,15	0,2
Эффективективность производства	0,1	0,1	0,1	0,05	3	4	3	2	0,3	0,4	0,3	0,1
Затраты СЕБ	0,05	0,1	0,05	0,05	2	4	2	3	0,1	0,4	0,1	0,15
Поставки ресурсов	0,05	0,05	0,05	0,15	4	3	3	2	0,2	0,15	0,15	0,3
Управленческий аппарат	0,1	0,05	0,05	0,15	3	4	4	4	0,3	0,2	0,2	0,6
Распределение продукции	0,1	0,15	0,15	0,05	3	2	5	3	0,3	0,3	0,75	0,15
Итого	1	1	1	1					3,45	3	3,65	3,6

 

 

 

5,00	А	А	Б
	Селективный рост		Агрессивный метод
3,67	А	Б	В
2,33
	Б	В	В
	Деинвестирование		Низкая активность
1,00
	2,33	3,67	5,00

Рисунок 3.1 – Матрица Мак-Кинси для ООО «ХХТД»

Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.

Зона Б – соответствует товарам со средним уровнем общей привле - кательности .

Зона В – представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

 

Из анализа ООО «ХХТД» по матрице Мак-Кинси (рис.3.1) видно, что предприятие позиционируется на 1-ом квадранте, который соответствует селективному росту.   Это свидетельствует о высокой конкурентоспособности предприятия и хорошей привлекательности рынка. Стратегия нацелена на защиту положения предприятия путем дополнительных инвестиций.

 

 

Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ)

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления  различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается  будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие  клетки.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о  дальнейшей деятельности компании в  соответствующих зонах хозяйствования:

• «звезды» укреплять и оберегать;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

• для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать  «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о  намеченных позициях на рынке и распределению  стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди  достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Проведём анализ деятельности предприятия с помощью матрицы  БКГ (табл.3.19,3.20 рис.3.2).

 

 

 

Таблица 3.19-Анализ стратегической зоны хозяйствования ООО «ХХТД»

Вид СЗХ	Относит.доля рынка(%)	Доля рынка(%)	Доля рынка ТМ «Геркулес»(%)	Темп роста рынка(%)
Производство молочных продуктов	0,5	10	20	17
Производство мороженого	1,5	15	10	8
Производство круп	0,3	5	15	6
Производство хлеба и хлебобулочных  изделий	1,22	25	20	19

 

Рис. 3.2- Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Однако, из-за простоты, матрица  БКГ обладает двумя существенными  недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

 

 

Таблица 3.20-Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) ООО  «ХХТД»