Стратегическое управление

            3.  Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

            Это одна из самых  сложных для реализации стратегий  развития, так как ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, в частности  от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.¹⁶

     Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка и т.п.

     2.1 Определение стратегии предприятия

Существуют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации организации – предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в краткосрочном периоде.

3. Стратегия сокращения – это стратегия, при которой фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

4. Стратегия сокращения расходов – это стратегия, в основе которой находится идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

     В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма  осуществляет комбинированную стратегию.¹⁷ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Анализ формирования стратегического управления предприятием и внесение предложений по её эффективности 

3.1 Анализ текущего  состояния системы  стратегического  управления

предприятием  ООО «Автотест»

На рынке  авторемонтных услуг ООО «Автотест» существует 2 года.

Разработаем SWOT – анализ предприятия ООО «Автотест». 

     Таблица 7 Матрица SWOT предприятия ООО «Автотест»

сильные стороны	слабые стороны
• высокий  уровень компетентности; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация персонала; • хорошая репутация  у покупателей; • совершенные  технологии; • эффективное  руководство организацией.	• нет ясных  стратегических направлений; • устаревшее оборудование; • недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой информации  по тем или иным вопросам; • недостаточный  контроль за реализацией управленческих решений; • внутренние производственные проблемы; • очень  узкий ассортимент услуг; • отсутствие полной информации о рынке; • недостаточная  осведомленность о конкурентах; • отсутствие финансирования необходимых изменений  в стратегии.
возможности	угрозы
• выход  на новые рынки или сегменты рынка; • расширение производства; • предоставление разнообразных, в том числе сопутствующих, автотранспортных услуг.	• возможность  появления новых конкурентов; • рост продаж замещающих автотранспортных услуг; • замедление роста рынка; • неблагоприятная  политика правительства; • возрастающее конкурентное давление; • завершение жизненного цикла автотранспортных услуг; • возрастание  требований со стороны покупателей  и поставщиков; • изменение  потребностей покупателей; • неблагоприятные  демографические, экономические, социальные изменения.

 

     Рассмотрим  стратегии, которые ООО «Автотест» выбрала для осуществления своих  целей, задач, миссий.

     С самого начала, владельцем ООО «Автотест» была выбрана одна из конкурентных стратегий - стратегия дифференциации.

     Этот  выбор связан с тем, что такой  вид стратегии подразумевает  производство уникальных видов услуг, что позволяет устанавливать  высокую цену на них. Выбранная стратегия  акцентирует внимание именно на тех моментах, которые важны для успешной деятельности ООО «Автотест». Ими являются: качество, дополнительны услуги, ориентация на конкретные нужды потребителя, система продаж.

     Для ООО «Автотест» приоритетным является качество продукции. Для этого управленцы ООО «Автотест» уделяют большое внимание поставщикам. Из возможного числа поставщиков выбираются самые надёжные, те, кто поставляет товар во время, по доступным ценам, прочно закрепил свои позиции на рынке.

     Что касается дополнительных услуг, то здесь  ООО «Автотест» предлагает опять же уникальный вид услуг - обслуживание на дому. Здесь приоритетным для ООО «Автотест» является быстрота и качество оказываемых услуг.

     Все эти приоритетные моменты для  ООО «Автотест» может помочь осуществить  стратегия дифференциации. Это ещё одна причина, почему для успешной деятельности ООО «Автотест» была выбрана эта стратегия как базовая.

     Формируя  стратегию для своей фирмы  владелец пользовался предпринимательской  моделью формирования стратегии, которая  предполагает, что стратегия формируется на основе интуитивного понимания логики данного бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

     По  замыслу владельца ООО «Автотест» стратегический план должен дать результаты через пять лет после внедрения. Критериями, по которым можно судить об успехе стратегии ООО «Автотест» владелец определил как динамику стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа корпоративных клиентов, укрепление имиджа организации, как надежного партнера.

     По  всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как  принесла рост, прибыль, успех, положительный  имидж и репутацию. 

     3.2 Организации участка  по ремонту автомобильного  транспорта и его  эффективность 

     Оборудование, имеющееся на предприятии ООО «Автотест» загружено лишь на треть своих возможностей. Проще говоря - оборудование простаивает, а т.к. за всё используемое оборудование предприятие платит арендную плату следовательно, значительные средства ООО «Автотест» тратятся впустую.

     Для более эффективного использования  производственной мощности ООО «Автотест» предлагается на мощностях цеха организовать участки по ремонту автомобильного транспорта для населения города и сторонних организаций.

     Организация такого участка позволит увеличить доходы предприятия, увеличить эффективность использования производственной мощности и создать новые рабочие места.

     Одним из основных факторов для организации  услуг по ремонту автомобилей  населения явился и то, что по данным ГИБДД у населения г. N в личной собственности находится 25237 единиц транспортных средств. Плюс к этому транспорт малых предприятий, не имеющих своих ремонтных производств, приблизительный парк этих автовладельцев составляет 1846 единиц.

     В городе действует 14 авторемонтных сервисов. Предположим, что 54% владельцев автомобилей, пользуются услугами автосервисов, тогда число обслуживаемых в существующих автосервисах автомашин составит:  

                                                  N' = N- К,                           (1)  

     где N' - число обслуживаемых в существующих автосервисах а/м;

     N - число автомобилей; 

     К - коэффициент учитывающий число владельцев пользующихся услугами автосервисов.

       Таблица 8 Обоснование мощности

Наименование  показателей	Обозначение	Кол-во
1.Численность населения г. Солнечный, чел.		96894
2.Число  автомобилей принадлежащих населению  г. Солнечный, а/м	N	25237
3.Число  автомобилей принадлежащих предприятиям, а/м	N	1846
4.Коэфициент  учитывающий число владельцев  а/м, пользующихся услугами автосервиса	К	0,54
5.Число  обслуживаемых в автосервисах  автомобилей, а/м	N'	14625
6.Количество  автомобилей необслуживаемых существующими  автосервисами, а/м	М	12458

 

     И так на долю автосервисов приходится: 14625 единиц автомашин.

     Приведённый расчёт показал, что объём работ сервисов довольно высок, но ремонт автомобилей с грузоподъёмностью свыше 3,5 тонн производит не многие автосервисы, что позволит ООО «Автотест» выйти на рынок оказания ремонтных услуг. ООО «Автотест» расположено в 100 метрах от федеральной трассы где высокий поток транзитного транспорта, что позволит привлечь дополнительные объёмы ремонтных работ.

     Годовой объем работ по техническому обслуживанию и текущему ремонту (в человеко-часах): 

                       Тоб = Nгод* Lr * t / 1000,                              (2) 

     где Тоб - трудоемкость ТО и ТР , чел.-час.;

     Nгод  – проектное число автомобилей  обслуживаемых за год, а/м;

     Lг  - среднегодовой пробег автомобиля, км;

     t - удельная трудоемкость работ  по ТО и ТР, чел-час/1000 км.

     Годовой объем уборочно-моечных работ определяется исходя из числа заездов на станцию автомобилей в год и средней трудоемкости работ. 

                                    Ту-м = Nгод * d * tу-м,                                 (3)  

     где Ту-м - годовая трудоемкость уборочно-моечных  работ, чел-час;

     d - число заездов на станцию  автомобилей в год;

     tу-м  - средняя трудоемкость одного  заезда, чел-час 

     годовой объем работ по самообслуживанию участка.

     Работы  по самообслуживанию выполняются рабочими производственных участков. Вспомогательные работы 15-20 % от Тоб 

     Твсп=4972,5 чел./час.

     Тсам=Твсп х (50/100) 

     где Тсам - годовой объем работ по самообслуживанию

     Полученные  значения занесены в таблицу 9. 
 

              Таблица 9 Годовой объём выполняемых работ

Наименование  показателей	Обозначение	Кол-во
1.Годовой  объём производимых работ, чел-час.	Тгод	33150
2.Число  обслуживаемых автомобилей в  год, а/м	Nгод	975
3.Удельная  трудоемкость ТО и ТР, чел-час/1000 км	t	15580,5
4.Среднегодовой  пробег автомобиля, км.	L	10000
5.Годовая  трудоемкость уборочно-моечных работ, чел-час.	Ту.-м.	390
6.Число  заездов автомобилей за год,  а/м	d	2
7.Средняя  трудоемкость уборочно-моечных работ,  чел-час.	tу.-м.	0,2
8.Годовая  трудоемкость самообслуживания, чел-час.	Тсам	2486,3