Стратегическое управление

     Долгосрочные  цели необходимы по двум причинам:

     Во-первых, они ставят на повестку дня вопрос о действиях, которые должны быть предприняты уже сейчас для достижения намеченных на перспективу целей.⁶

     Во-вторых, наличие долгосрочных целей заставляет управляющих подходить к оценке предпринимаемых шагов с точки  зрения достаточно длительной перспективы.

     Краткосрочные цели указывают на скорость, с которой  организации следует продвигаться в заданном направлении, и на уровень, который будет достигнут организацией в скором времени. В них также отражены взятые обязательства руководства по достижению конкретных показателей в конкретные сроки. Таким образом, в целях заложена информация о сроках достижения и уровнях заданных показателей.

     Опыт  суровой действительности учит о  необходимости установки целевых показателей – как одной из основных задач стратегического управления: компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей и затем проводят агрессивную политику по достижению намеченных результатов, имеют все шансы обогнать конкурирующие компании.⁷

     Для того, чтобы целевые установки являлись средством реализации организацией ее потенциальных возможностей, они должны быть напряженными, но достижимыми.

     Это означает, что при выборе целей  должны приниматься во внимание следующие обстоятельства:

     1. Уровень производительности в данной отрасли, который может быть достигнут в условиях конкуренции.

     2. Показатели, которых должна добиться  организация для того, чтобы выйти  на нормальный уровень производительности.

     3. Конкретный уровень производительности, на который в состоянии выйти организация.

     Таким образом, установка напряженных, но достижимых показателей предполагает сопоставление уровня возможного с  точки зрения действия внешних факторов, с уровнем производительности реальным для данной организации.

     Здесь, по существу, переплетаются две задачи: задача установки целей и задача формирования стратегии. Несмотря на то, что стратегия является средством достижения намеченных стратегических целей, выбор стратегии зависит от целевых установок организации в финансовой области – достаточно ли высок этот уровень, что внедрить данную стратегию в действие.⁸  

     1.3 Задачи стратегического управления

     Функция стратегического управления имеет  пять взаимосвязанных компонентов:

  1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию – это, по – существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.

  2. Преобразование миссии в конкретные  долгосрочные и краткосрочные  целевые показатели деятельности.

  3. Разработка стратегии достижения  намеченных показателей. 

  4. Эффективные реализация и исполнение  выбранной стратегии. 

  5. Оценка деятельности, критический  анализ ситуации и введение  корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

     Процесс формирования стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели – это конечные пункты, а стратегия – средство их достижения.

     Как правило, реальная стратегия – это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий. Причем, наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике.⁹

     Формирование стратегии организации – дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии – непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А, следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.¹⁰

     Каждая  из рассмотренных выше задач: определение  сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии – подразумевают определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопрос – куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты. Все вместе они составляют стратегический план.  
 
 
 
 
 

2. Виды стратегии  предприятия. Определение  стратегии предприятия на основе диагностики подсистем управления предприятия

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.¹¹

   При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

   Это значит, что стратегия концентрирует  внимание на том, что организация  делает и чего не делает; что более  и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Эта базовая стратегия опирается  на производительность и обычно связана  с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

   Преимущество  в отношении издержек создает  эффективную защиту против конкурентных сил.¹²

     Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

     Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР (Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы); высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа.

     Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

     Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

     Как было показано ранее, дифференциация может  принимать различные формы: имидж  марки; признанное технологическое  совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация (различие) как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:¹³

     Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

     Рассмотрим  наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом.

     Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:¹⁴

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой

     Ко  второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста.¹⁵

     1. Стратегия обратной вертикальной  интеграции, направленная на рост  фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

     2. Стратегия «вперед» идущей вертикальной  интеграции выражается в росте  фирмы за счет приобретения  либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

     Третьей группой эталонных стратегий  бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

      1.  Стратегия концентрической диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

     2. Стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  развития фирмы на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.