Стратегическое планирование

      - стратегия отделения: Если компания  включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, то производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую организацию.

      - стратегия ликвидации: В случае  достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Данная разновидность стратегии наиболее нежелательна, так как создает неудобства и  убытки как для собственников (акционеров), так и для работников организации.

      Иногда  общую стратегию организации  называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

      Эффективно  распределенные между деловыми подразделениями организации инвестиции могут создать эффект синергизма, или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо большим преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством деловых единиц.

      Деловая (конкурентная) стратегия организации  нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если организация занята только одним видом бизнеса, то деловая стратегия является частью ее общей стратегии. Если организация включает в себя несколько деловых единиц (стратегических подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

      Стратегия выживания отечественных предприятий - это попытка приспособления к формулирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

      Процедура разработки стратегии предприятий  на современном этапе существенно усложнилась, приобрела комплексный характер. Стратегия должна включать в себя общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный, кадровый компоненты.

      Общий (организационный) компонент стратегии  может иметь несколько вариантов:

      а) вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между государствами . Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и центральный банк и т.п.;

      б) создание различных горизонтальных объединений предприятий - акционерных обществ, других структур  под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа 
картелей - соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен;

      в) вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, - паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.

      Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства организации. Они должны включать в себя следующие элементы.

      Стратегия НИОКР: Обобщает основные идеи, касающиеся нового продукта,— от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, и имеет две разновидности — инновационную и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, т.е. стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и отличаются высокой степенью риска: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные превращаются в невозместимые для организации издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях, например в компьютерной.

      Производственная  стратегия:  может быть сосредоточена  на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного  процесса, регулировании заказов. Наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: контроль за издержками, повышение эффективности производственных операций, повышение эффективности использования площадей и оборудования.

      Маркетинговая стратегия заключается в определении  подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены. Определяется наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

      Финансовая  стратегия - ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

      Многие  организации разрабатывают стратегию  управления персоналом (человеческими  ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

      На  организацию, ее стратегию оказывает влияние среда. Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

      Два других пространства составляют внешнюю  среду организации.

      Рабочая среда - это среда непосредственных контактов. Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия  есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на него. Это, во-первых, поставщики необходимых экономических ресурсов (сырья, финансового и производственного капитала). Отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиентов - потребителей продукции фирмы, и, наконец, посредников - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры. Во-вторых, к элементам рабочей среды относятся конкурирующие предприятия и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые существенно влияют на формирование благоприятного или неблагоприятного облика предприятия. Иначе рабочую среду организации называют микросредой.

      Общая среда состоит из элементов, которые  не связаны с предприятием напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду иногда называют «экологией предприятия». Общая среда - это среда косвенных контактов.

        Выделяют четыре основных фактора  общей среды - экономические, технологические,  политические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан с остальными факторами и воздействует на них .

      Источники информации о среде организации  могут быть самые разнообразные. Многие организации для получения  редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники информации, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников.

      Сбором  нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время  этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

      Общая оценка экономической ситуации  должна производиться на основе таких показателей, как, например, изменение реальных доходов населения, темпы инфляции, состояние потребительского рынка, динамика и структура экспорта-импорта товаров. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

      Другой  важный аспект анализа экономической  ситуации — оценка ресурсных возможностей как поставщиков и покупателей, так и самого предприятия. Ресурсные  возможности в основном определяются финансовым состоянием предприятия, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы, объемом и качеством услуг.

      В отдельных случаях существенную роль играют пространственные ресурсы.

      Для коммерческих структур важным элементом  среды являются информационные ресурсы, т.е. наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии, возможностях расширения информации, повышении ее достоверности.

      Следующий этап стратегического планирования (после анализа целей и выбора стратегий их достижения) — разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности.

      Наиболее  часто возникает необходимость  в разработке программ, связанных  с повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием автоматизированной системы учета и управления, совершенствованием технологии ведения бизнеса.

      Особое  место среди целевых программ занимают ситуационные программы, наличие  которых обусловлено неопределенностью  экономических процессов при становлении рыночных отношений. Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той ли иной прогнозируемой ситуации.

      Создание  ситуационных программ, конечно, требует  затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное, его практическое осуществление — важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

        Заключительный этап анализа  включает в себя:

1. Изучение возможностей повышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшение соотношения между результатами и затратами;
2. Оценка производительности труда работников предприятия, степени использования  производственных площадей, рациональности использования складских и служебных помещений, размеров издержек обращения по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции выпускаемой продукции, эффективности материального стимулирования сотрудников.

      Планирование  в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются: степень неопределенности, временная ориентация идей планирования, горизонт планирования.  В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа: первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка информации, т.е. детерминированные системы; второй - предполагает недостаток определенности во внешней среде и недостаток информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьировать в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса обусловливается нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной жизни. Вариантами вероятностных систем планирования являются:

• планирование, основанное на системе жестких обязательств. Подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование хозяйственных связей с хорошо знакомым, проверенным партнером;
• планирование под личную ответственность. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени - для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами;
• планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, с другой - учитывает возможные действия в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

        Типы планирования в зависимости  от временной ориентации основных  идей планирования в прошлое, настоящее или будущее   могут быть четырех типов :

      Реактивное (нацеленное только на прошлое). Представители  реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят  в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки  зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется сверху вниз. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень, и т.д. - до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

      Инактивное (приспосабливающее только к настоящему). При инактивном планировании не считается  нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. Предотвращение изменений и сохранение своего «стиля» становится основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Современная российская действительность полна образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений».