Стратегическое планирование

      Второе  из вышеназванных условий непрерывности  планирования - постоянное следование планов друга за другом, как правило, в организации соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенного периода, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным, поскольку:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления о внутренних ценностях и возможностях предприятия. Если оно не будет учитывать такие изменения, то запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным;
• непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников в плановую деятельность со всеми вытекающими преимуществами.

      Принцип гибкости, связанный с принципом  непрерывности, заключается в придании планам и процессу планирования способности  менять направленность из-за непредвиденных обстоятельств. Для реализации этого принципа планы должны быть составлены так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат резервы, называемые «надбавками безопасности» или «подушками».

      Однако  существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть чрезмерно большими, иначе планы окажутся неточными;
• слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения планов, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

      С финансовой точки зрения обеспечение  принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском.

        Придание гибкости планам при  помощи дополнительных затрат  также имеет свои ограничения.  Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с этим преимущества окупят их.

      Принцип точности- всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.

      Планирование  хозяйственной деятельности должно способствовать эффективной реализации новой экономической ситуации. По сути, план хозяйственной деятельности  предприятия - это такой вид программы, который предназначен для планирования во время действий, направленных на достижение определенных целей. В программе должны быть изложены мероприятия, позволяющие начать подготовку  к использованию будущих возможностей или к устранению будущих диспропорций. По образному выражению, планирование - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем.

      Каждое  предприятие (организация), начиная  свою деятельность обязано четко  представлять перспективную потребность в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств  для осуществления процесса работы своей фирмы.

      Как показывает практика, применение планирования создает   важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности получения фирмой необходимой информации;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.Основные этапы стратегического планирования 
 

      Процедура стратегического планирования достаточно сложный процесс. Он состоит из нескольких этапов, первый из которых - определение миссии предприятия.

      Миссия - это главная цель, для которой  организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью; она должна включать в себя как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

      Второй  этап - определение цели стратегического  плана.

      Цели  в отличие от миссии выражают отдельные  конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом процесса менеджмента в целом — планирования, организации, мотивации, контроля;
• определяют способы повышения эффективности организации;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством при формировании конкретных плановых показателей.

      Деятельность  экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров.

      Выделяют  восемь ключевых пространств, в рамках которых организация  должна определять следующие свои цели.

      1. Положение на рынке. Организация  определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

      2. Инновации. Определение новых  способов ведения бизнеса: производство новых товаров и услуг, внедрение на новые рынки, применение новых технологий; использование новых методов организации торговли.

      3. Производительность. Организация определяет цели с учетом взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше ресурсов.

      4. Ресурсы. Организация проводит  оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов, материально-производственных запасов, оборудования, денежных средств. Сравнивают  имеющиеся ресурсы с необходимыми , определяется будущая потребность в них.

      5. Доходность (прибыльность). Формируется  способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают на ее необходимый количественный уровень.

      6. Управленческие аспекты. Выражаются в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли, которая чаще всего - результат везения, предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде (на российском рынке он связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

      7. Персонал, выполнение трудовых функций  и отношение к работе.  Руководитель должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы эффективно отражать способы их мотивации: более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда, профессионального общения, возможности быстрого развития. Результаты проявляют себя также в долговременном периоде.

      8. Социальная ответственность -  обязанность руководителя способствовать росту благосостояния людей. Известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у руководителя не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране.

      Когда цели определены, их нужно исследовать  на предмет качества. Главными требованиями при этом являются:

• максимально возможная конкретность целей - чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;
• цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников, их достижение не должно быть слишком легким процессом, иначе это означало бы, что предприятие недоиспользует свой потенциал, однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
• гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями во внешней среде;
• измеримость целей как в количественном (прибыль, товарооборот, доля на рынке и т.д.), так и в качественном (качество услуг, условия труда, рост квалификации кадров и т.д.) выражении. Измеримость целей связана также с временным аспектом (период достижения цели). В противном случае это чревато негативными последствиями (банкротством, снижением объемов реализации, сужением доли на рынке и т.д.);
• сопоставимость целей - должна быть определена база для достижения цели. При необходимости следует определить эталон, к которому следует стремиться.

      Стратегия предприятия  должна выражаться количественными  и качественными показателями, конкретными  заданиями, временными ориентирами. Временной  ориентир на длительный период устанавливается  для реализации долгосрочных планов и определения цели, которой можно достичь путем разработки стратегии. Непосредственно сам процесс формирования стратегии должен осуществляться в три этапа:

• формирование общей стратегии организации;
• формирование конкурентной (деловой) стратегии;
• определение функциональных стратегий.

      Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработка общей стратегии должна решать две главные задачи:

• отобрать и развернуть основные элементы общей стратегии фирмы;
• установить конкретную роль каждого подразделения при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

        Для удобства из всего разнообразия стратегий может быть выделено три основных типа: стратегия стабильности, роста, сокращения стратегического выживания. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов (характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

      Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка  их. Обычно используется крупными организациями, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

      Стратегия роста предполагает увеличение организации, часто через проникновение и  захват новых рынков. Разновидность  стратегии роста - вертикальная и горизонтальная интеграция.

      Данная  стратегия может осуществляться тремя способами:

• поглощением конкурирующих фирм (например, путем приобретения контрольного пакета акций);
• слиянием - объединением на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
• путем образования совместного предприятия - объединения организаций разных стран для реализации совместного проекта, если это оказывается не под силу одной из сторон.

      Стратегия сокращения принимается в тех  случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются:

      - стратегия разворота: Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Это означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота начала приносить положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.