Стратегический анализ предприятия

Миссия  ООО «Байт Транзит Континент»:

 

Первым и самым существенным решением при планировании будет  выбор целей организации.

Миссия - основная, общая  цель организации.

Основная, общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для установления этой миссии.

Значение соответствующей  миссии трудно преувеличить. Выработанные на ее основе цепи служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятая управленческих решений.

Согласно официальной документации, миссия ООО «Байт Транзит Континент»:

«Мы – команда  профессионалов, объединенная общей целью – обеспечить совершенное движение материальных потоков сквозь пространство. Используя передовые знания и опыт  в управлении   транспортно-логистическим комплексом, мы заботимся  о качестве  жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее. 

Мы несем  ответственность за надежную  передачу  грузов каждому клиенту и получение стабильных доходов нашими акционерами. Главная ценность для нас – это люди, как работающие  в компании, так и те, для кого мы работаем».

Анализ  миссии показывает, что деятельность компании имеет социальную ориентацию. Миссию компании следует признать комплексной, учитывающий все аспекты деятельности и в тоже время четко сформулированной.

Таким образом, целями деятельности ООО «Байт Транзит Континент» являются:

1. удовлетворение потребности в транспортно-логистическом обслуживании;
2. получение прибыли от своей деятельности;
3. повышение эффективности своей деятельности;
4. решение социальных задач.

 

Глава VII. Оценка эффективности реализации стратегии организации

Установлено, что на выбор стратегии  влияет множество факторов. Важнейшие  из них:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• характер целей, которые ставит перед собой предприятие;
• ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
• степень зависимости от среды;
• фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются  по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и  соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Система управления в организации ООО «Байт Транзит Континент» хорошо отлажена, таким образом мы не только работаем по хорошо отлаженной системе управления, но и открыты для  идей и инноваций. Руководители ООО «Байт Транзит Континент»  не останавливаются на достигнутых позициях и готовы двигаться вперед. Они эффективно планируют деятельность компании не только в краткосрочной перспективе, но и также в долгосрочной, принимая во внимание изменчивость внешней среды и внутренний потенциал организации. 

Глава VIII. Лидерство

 

Что делает человека эффективным лидером? Этот вопрос давно интересует ученых. Один из наиболее известных и простых  ответов дает теория великих людей. Ее сторонников можно встретить  среди историков, политологов, психологов и социологов. Теория великих людей (great person theory) утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Если эта теория верна, то должны существовать какие-то ключевые черты личности, делающие человека великим лидером и выдающимся руководителем[1]. Например: высокий интеллект, харизма(обаяние), общительность, смелость или их сочетание.

Вот некоторые  соотношения, обнаруженные между отдельными личностными характеристиками и  лидерством.

1. Лидеры  обычно обладают чуть более  высоким интеллектом, чем их  «паства». Но не намного. Претенденту  на лидерство ни в коем случае  нельзя отрываться от среднего  интеллектуального уровня его  последователей.

2. Мотивация  власти. Многие лидеры движимы  сильным желанием власти. У них  сильна концентрация на собственной  персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально  подготовлены, проявляют большую  гибкость и способность к адаптации.  Властолюбие и способность к  интригам помогают им длительное время оставаться «на плаву».

3. Исследование  исторических записей показало, что среди 600 известных монархов  наиболее знаменитыми были либо  очень высокоморальные, либо исключительно  аморальные личности. Отсюда можно  предположить, что есть два пути  к знаменитости: надо или быть  образцом морали и добродетели  или обладать беспринципностью  Макиавелли[2].

4. Существует небольшая положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы. Так, почти все выборы в Соединенных Штатах выигрывал более высокий кандидат, исключение составляют только два случая: победа Ричарда Никсона над Джорджем МакГоверном в 1972 году и победа Джимми Картера над Джеральдом Фордом в 1976 году.

5. Как ни странно, существует очень мало свидетельств того, что такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Итак, какую-то скромную взаимосвязь между личными  характеристиками и лидерскими способностями  можно обнаружить. Но в целом очень  трудно предсказать, насколько хорошим  лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому  со временем исследователи стали  склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в  которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать  лидером. Просто нужно рассматривать  как личность человека, так и характер ситуации, в которой ему или  ей приходится играть лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для  того чтобы стать эффективным  лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте  и в подходящее время.

Лидер не может быть таковым всегда и везде. Он может проявить свои лидерские  качества только в подходящей ситуации.

Корпоративный лидер, который хочет оставаться эффективным длительное время, должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко варьировать свое поведение. Получается это не у всех. Точнее — у очень немногих. Гораздо чаще руководитель зацикливается на одном стиле поведения, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма со временем теряет способность конкурировать на рынке.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с  очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно.

 

 

Глава VIV. Необходимость стратегического  подхода

 

По мнению аналитиков - как отечественных, так  и зарубежных, - российский рынок  вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные  решения, которые принесли некоторым  компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные  в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного  уровня, перестали расти. Сейчас и  руководители новых компаний, и директора  многих бывших государственных предприятий  подходят к пониманию необходимости  разработки долгосрочной стратегии  развития. Этому способствует идентификация  предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых  целевых установок для самого предприятия и его работников.

Действия  организаций и их руководителей  не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость  сознательного управления изменениями  на основе научно обоснованной процедуры  их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также  и сама организация должна адекватно  реагировать на изменения во внешней  среде.

Принципы  новой управленческой парадигмы  должны составлять всю систему совершенствования  управления организации. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно- управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее распространение. Они позволяют:

- понять  структуру процесса планирования  стратегии, роль и методологию  стратегической сегментации рынка;

- разобраться  в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических  альтернатив и выборе стратегии;

- выбрать  и спроектировать систему управления  реализацией стратегии и организационные  структуры управления фирмой, позволяющие  достигнуть стоящих перед ней  целей в условиях стратегических  изменений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать  за изменениями, происходящими в  их окружении.

В прошлом  многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Резкому возрастанию значения стратегического  управления привели ряд причин. Основными  из них являются:

- ускорение  изменений в окружающей среде;

- появление  новых запросов и изменение  позиций потребителя;

- возрастание  конкуренции за ресурсы;

- интернационализация  бизнеса;

- появление  новых неожиданных возможностей  для бизнеса, открываемых достижениями  науки и техники;

- развитие  информационных сетей, делающих  возможным молниеносное распространение  и получение информации;

- широкая  доступность современных технологий;

- изменение  роли человеческих ресурсов.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:

- позиция  фирмы на рынке;

- динамики  развития фирмы;

- потенциал  фирмы;

- поведение  конкурентов;

- характеристики  производимого фирмой товара  или оказываемых ею услуг;

- состояния  экономики;

- культурная  среда и еще многих факторов.

В тоже время  есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

 

Заключение

 

В процессе написания работы были изучены особенности миссии и  целей организации, их взаимосвязь, проанализирована деятельность организации  с позиций стратегического управления. Итогом работы являются следующие положения:

1. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.
2. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис.1 Структура  стратегического управления.